内容来源：2025年12月28日，笔记侠在海南自贸港陵水举办的“看不见的新大陆•第五代企业家互生论坛暨柯洲和他的创业者朋友年度演讲”。
第 9360 篇深度好文：49984字 | 45 分钟阅读
这应该是中国唯一一场没有任何付费赞助植入的年度演讲，没有收过任何一个品牌为这次年度演讲付过一分钱，我想，这也许就是我们能为中国商业世界所能呈现的最大真诚。所有的案例都是我采访过的，没有一个案例是我没有经过深入研究的，绝对不存在道听途说，我能为每一个字负责，为每一个案例负责，我想，记录时代企业，这就是我们在这个内容时代最大的真诚。每次，我都要潜下去，在一整年的商业信息和企业案例中，去摸到那些真正坚硬、闪光的“礁石”，那些实实在在在改变我们生活、商业和未来的东西。今年尤其特别，在浓雾中能感觉到新大陆的轮廓。年度演讲所有的工作，就是努力想让新大陆更清晰一点，给大家一个未来的参考，哪怕只是方向的轮廓，来一次对齐和校准。我们为什么特别在意这件事？因为我始终觉得，在这个信息爆炸的时代，我们缺的不是更多声音，而是有重量的看见。把散落的点连成线，把模糊的感受变成清晰的认知，把焦虑变成前行的路标——这大概就是我和笔记侠团队，想通过每年这样一次“笨重”的交付，为大家做的事。回头看看，从第一次的生涩和激动，到现在的更敬畏也更坚定，不变的，是想把“有价值的思想”真正传递出去的心。现在，我们所有前期的调研、访谈、碰撞、推翻、重建，都凝结成了今晚要讲述的几个关键词。我希望，它们能成为你未来一年思考或行动时，一块有用的“压舱石”。我和一阳生集团创始人黄君阳聊过这个话题：是通透的人生好，还是不通透的人生好？有一次，他凌晨四点去爬广东韶关的丹霞山，当时起大雾，能见度不到 50 米。他很清楚，他的目标是山顶，不是眼前，所以认真走好每一步。走到山顶的时候，太阳出来了，雾散去了，他才发现，如果他一开始看清楚整座山的样子，他就没有勇气爬，因为丹霞山是一座垂直90度的大山。正因为大雾，他看不到下面是万丈悬崖，他不会感觉到害怕。等到他下山的时候，他发现别人远远地指着那座山，说，哇，这座山好漂亮。但是他已经攀登过去，他已经用脚步丈量过了，他觉得这就是人生价值。人生的价值，就是在不确定中，在还不能看得太清楚脚下的路，能见度可能是 30米、50 米的时候，你继续坚持朝着山顶向上走，一步一步去走出一条路来。只有在这种不确定中，才会保持谦卑，对未知的敬畏之心。
我想，我们今天的世界，仿佛处于一片巨大的浓雾之中。
我们这个时代，是信息超级过剩的时代。因此，我们这个时代，有一种“新贫困”：注意力的破产。
乔布斯给我们留下了一个“信噪比”理论，他把我们面对的所有信息，分为两种：
噪音：这是一切干扰你完成“信号”任务的诱惑和杂音。
噪音，不可能消除。正如大雾，不可能驱逐。怎么办呢？不要忘了你要去往的山顶。山顶，就是信号。
乔布斯因此主张，要把80%的精力聚焦在“信号”上，只留20%给“噪音”。当我们找到核心信号，然后毫无保留地投入，去拥抱当下的不确定性。
于是，我们就要追问：什么是现在和未来的核心信号？也就是，山顶在哪里？
这个世界，能看明白未来的核心信号，是很难的一件事。
这就是为什么今年的年度演讲主题是：“看不见的新大陆”。
新大陆，是新信号、新机会、新场景、新共识、新未来；看不见的新大陆，是非共识的新信号、非共识的新机会、非共识的新场景、非共识的新共识、非共识的新未来。
之所以我们还看不见，是因为被大雾包裹着，但那片新大陆真实存在，包括了：全球化、AI化、品质化、新兴产业化、IP化。
“看不见的新大陆”，我通过亲访的案例，希望通过这些在各个领域攀登山顶的创业者的看见，努力让我们看见未来。他们正是基于对未来的预判，登上了新大陆。
让我们怀抱着真诚，开始今天的分享。
1.第一个“看不见的新大陆”：以品质生活为中心的万亿级消费领域和千亿级消费热点中国经济正处于新旧动能的转换期，部分领域供需出现结构性错配，部分产品低端供给过剩和优质供给不足并存，高端鞋服、首饰、箱包、化妆品、母婴用品等大部分依赖进口。就在年底，六部门发文，提出到2027年，形成3个万亿级消费领域和10个千亿级消费热点。具体都是哪些呢？3个万亿级消费领域主要集中在老年用品、智能网联汽车、消费电子，老年用品覆盖适老化改造、康复辅助器具、智慧健康养老等，消费电子主要涉及智能手机、可穿戴设备、智能家居等。10个千亿级消费热点包括婴童用品、美妆、珠宝首饰、国潮服饰、宠物食品、民用无人机、健康器材、户外用品、智能穿戴等。可以看到，新的消费热点仍然存在供给短板，比如养老育幼、绿色健康、农村消费等需求旺盛，人工智能终端、低空观光、知识产权衍生品等个性化需求快速增长，相应的供给量和质量还不能完全满足以上旺盛需求。所以，现在到2027年，消费品的供给结构要明显优化，打造一批富有内涵、享誉全球和高品质的消费品，在这个方向上，今年的案例之一图拉斯就是一个很好的案例，以价值竞争取代价格竞争。2.第二个“看不见的新大陆”：AI“全链条竞争”，未来，每一家公司都是AI公司“科技预言帝”凯文·凯利在《5000天后的世界》说：“推动世界发展和变化的主导力就是科技，这一点毋庸置疑。”当AI时代出现大赢家的平台公司或者技术公司的时候，成千上万的小赢家也会出现。这就是所谓的新机遇。他说，未来50年是AI的时代，但是今天，我们对于AI科技过于恐慌和焦虑。至少，我们对50年内的AI科技不必要如此恐慌。我很认同。为什么呢？AI时代，我们需要适度地自大，适度地盲目，适度地相信“明天会更好”，而不是确保万无一失才迈出这一步。世界是演进的，这就是一个真相，一个看似充满问题、带着副作用的技术，可能恰恰蕴涵着颠覆市场的新世界。
凯文·凯利认为，我们可以称自己处于AI时代的初级阶段。
要理解未来新的商业生态，就要先理解AI的本质——AI并非单纯技术上的迭代，而是一场体系性的革命，当前的AI竞争实际上已经进展到全链条的竞争。
例如，两年前大家都在比拼基础大模型，一年前则是强调算力，但今天AI的竞争完全变了，并非某一点的单点突破，而是演变为贯穿算力、算法、硬件、软件、数据、场景应用等整个技术全栈的全面竞赛。
在全链条竞争中，任何一个环节的短板都有可能成为制约整体的瓶颈。无论国家层面，还是企业层面的竞争，都不能把目光放在某一块长板的极致上，而是要追求系统上的最优。
从中美层面而言，多位资深从业专家都在今年提出一个观点：中美AI差距并非单一技术差距，而是全链条闭环导致的整体效率差距。
比如，中国的核心优势是数据和应用场景，但在创新和底层生态上存在短板。头部公司也在往全栈布局，例如阿里云，全栈意味着从底层芯片、云基础设施（IaaS/PaaS），到模型层（通义大模型）、应用层（ToB/ToC）、硬件终端的完整技术链条。
从全球来看，特斯拉、谷歌、微软、OpenAI都在布局全栈，大家都已达成共识，全栈能力是未来制胜的关键。
这种“全链条竞争”的思维，落到普通企业和创业者身上，也有诸多启示：
例如，一定要具备生态共建的能力，而非单打独斗，这是应对全链条竞争的唯一路径。我如何在全链条中找到自己的生态位，如何借力、协同和配置资源变得更重要。
基于AI协作以及对效率的提升，一人公司或许将成为未来流行的一种商业形态。一人公司不仅指“只有一个员工的公司”，在当下也可以代指那些用极少数人创造巨大商业价值的小而美企业。
这个概念并不夸张，红杉资本今年在旧金山AI Ascent闭门会议上也曾提出这个判断：过去AI是在卖工具，未来AI卖的是成果。比如，一个Agent（智能体）可以带来开发效率提升60%的结果，如果有多个领域的Agent进行协作，就相当于组建了一支团队。
未来创业公司的竞争，不在于人数，在于智能体的数量和协作效率。
由此，未来也势必会出现许多真正的一人公司，甚至其中可能出现一人独角兽，就是一个人能创造估值10亿美元的公司。
3、第三个“看不见的新大陆”：出海（全球化），能力出海
最近几年大家对于出海的共识是去东南亚、去中东，但今年开始，非洲市场和拉美市场的热度悄然攀升。
拉美市场的人口、GDP增速都证明其有巨大潜力空间。除了国内电商出海到拉美，今年美团、滴滴也在巴西打得热火朝天，为了争夺在巴西外卖市场的先发权。
非洲淘金的故事也越来越多。一个有趣的小故事，前几年由于经济形势的关系，私人飞机在国内有点卖不动了，一些大企业反而开始卖飞机回流现金。
但去年到今年，私人飞机销量又开始复苏了，而且以前中国富豪喜欢买大飞机，小飞机在国内是卖不动的，但今年小飞机的销量也开始增长了。
原因就是一些做矿产、做能源、做外贸的老板开始去非洲掘金了，但是去非洲交通非常不便，而且一些政局不太安全稳定，所以一些老板选择买中小型飞机出行。
作为全球人口增速最快的地区之一，非洲大陆拥有9亿年轻人口，13个经济体。2024年的GDP增长超5%，且拥有丰富的自然资源。
非洲在消费升级、数字化转型方面拥有巨大蓝海市场，更关键的是非洲各国政府也在不断推出各种支持政策和改革措施，正在逐渐变开放。
在出海的实践上，我非常佩服曹德旺先生。他说：“动机，决定结果。要想成功最重要的就是拥有一个正确的追求，这是不容置疑的先决条件。
曹德旺先生在美国建立起一个具有独立上、中、下产业链的汽车生产玻璃企业，产能已达到全美30%以上的供应能力。
曹先生的实践给我们做了一个出海全球企业的示范：爱上投资国的人民与文化，以企业公民范本作为企业的行为准则，同时谋求投资效益的最大化。
越来越多人开始尝试做IP，无论是企业家，还是普通人。
IP产业发展至今，已经有一些逻辑可循，做IP并非单纯做内容，而是做情绪、做疗愈；
做IP想变现，除了前端的输出能力，后端也必须有产业（产品）跟上。实际上，现在是普通人做内容变现最好的时代和机会。
在这里，可以看到，IP有两个支点：第一个支点叫内容，第二个支点叫产业。
如果一个人只有内容，他可能成为一个个人明星或者是一个账号，但他不太能成为IP，他如果能够成为IP，背后一定是有产业支撑的，讲小一点叫赛道，讲大一点叫产业。
首先这个人得有独特的个性跟魅力，在个性和魅力之后他能产生内容，内容背后能成为产业。
个人IP，就是定位+内容+产业，这是一个个人IP打造的全链路。
我想说的第1个行业，是企业服务软件行业，是人工智能驱动的自动化行业，看到了“新大陆”的是流程自动化软件科技独角兽公司影刀。即使你不会编码，但是你想设置批量处理文件、自动填写表格这样的小程序，解决一些日常工作中非常基础的操作问题吗？甚至，你想要通过软件来完成更复杂的任务，比如数据整理、流程优化？你想过，你可以边喝着咖啡，边看电脑自动生成数据报告吗？运营部如何搭建自动巡检直播间违规话术的小程序？财务部如何把发票核销流程从2小时压缩到15分钟？内容部如何抓取小红书评论数据做情感分析吗？所有这些，影刀这款机器人流程自动化软件都能做，当前用户更多将影刀视为提高工作效率的实用工具，用在运营、市场、财务、人力资源等重复性任务的场景，帮助人从标准化任务中解放出来，把时间专注到更有创造性的领域。在企业中，很多岗位上的员工，精力被耗费在重复性工作，创造力被机械劳动压制，人才价值被严重低估。因此，影刀作为一款软件机器人，让人不需要像机器一样工作，解决人类工作方式的根本痛点，让人才能回归人的价值。当我们思考技术发展对人类的影响时，我们意识到，可能很多工作将面临失业风险。技术进步不应仅仅消灭中低端岗位，而要思考如何为人群创造新的生存空间。如何让工作进阶，而非简单替代劳动力？如何让技术进步不应只关注效率提升，更要思考如何赋能人类，提升工作价值与尊严？当AI技术重塑就业市场时，是否我们有责任为不同能力层次的人群创造适合的生存与发展空间。这不仅是产品策略，更是企业对社会的基本责任。我们必然肩负并去完成这一使命。影刀创始人十布（金礼剑）就是在这样的使命下看到了“新大陆”的曙光。当别人谈论自动化替代人力，他看到的是让人不需要像机器一样工作；当行业聚焦AI生成内容，他思考的是AI引领的组织重构；当企业担忧数据安全，他深刻洞察到数据即主权的本质。这一步，他跳出了旧大陆的工具思维，踏入了新大陆的组织重构蓝海。
十布的思想出路，可以凝练为一句话：未来，所有的组织流程必须建在AI驱动的自动化之上，在人机协同的时候，他要实现所有人的信息技术平权，让搭建数字化系统的能力不再局限于少数专业人士，而是变得普及化，就像英语已成为全球通用语言，促进了人类交流。
怎么理解“信息技术平权”呢？可以用“电的普及”类比这份使命：
100年前，企业需要设立专门的电气化部门才能使用电；
10年后，高压传输和集中供电技术让用电门槛降到“一个插座”，电的普及最终推动了世界的繁荣。
今天，搭建信息化系统仍然需要严格训练的程序员才能完成，但是影刀的“信息技术平权”让这种高价值的能力普及到每个人手中。
信息系统构建是一项极具价值的技能，不应被少数人垄断。他希望开发优秀的工具，使每个人都能掌握这些技能，自主搭建各类数字化系统，包括就连我这样的文科生都能做到。
有人曾是外卖骑手，学习影刀后转型为企业RPA工程师，获得了更高薪资与更体面的生活。影刀成就了他。
有一个女孩子，在过去几年一直过着半工半读的状态，做过很多兼职，端过盘子、搬过货，后面阴差阳错学了影刀，为同事解决了很多重复劳动的问题，人生发生了翻天覆地的变化，现在正在大厂供职。
还有一个最近刚发生的事件，一个投标专员，他的父亲因为脑溢血住院，他被迫要辞职照顾父亲。经过和老板的沟通，只要不影响工作，他可以在医院办公。但是，为了照顾父亲，耽误工作不可避免。
幸亏他学习了一些影刀知识，通过影刀自动化，每天可以帮自己节省出来两小时，让自己有时间可以到医院照顾重病的父亲，在父亲睡之后就可以继续工作。
他说：“幸亏影刀，让我拥有了无处不在的AI办公室，可以兼顾工作和照顾病人。”
在通往新大陆的路上，十布所有的行动出路可以概括为：让工具成为工具，让你成为你。
1. 将更多不确定性的事情确定化，组织发展和个人发展形成飞轮
就像他观察到：数字化的本质驱动力源于人类对不确定性的天然恐惧，因此影刀的核心价值是将不确定性转化为确定性。
首先，流程依赖个人经验，当员工离职后，新员工需要重新学习，导致知识断层；
其次，人为因素本身具有不可靠性，员工当天的情绪状态、注意力水平都可能影响对账准确性。
影刀通过自动化流程，将这类高度依赖人为判断的工作标准化，消除主观因素干扰，使结果更加可靠。
影刀就是通过将核心业务流程自动化，减少对特定个人的依赖，降低人为错误风险，确保即使在人员变动或情绪波动的情况下，关键业务仍能稳定运行。
影刀的另一重价值在于，通过自动化工具，让企业员工不再陷于枯燥重复的工作中。
重复规则的工作，枯燥的工作交给影刀来完成，让工具成为工具，让你成为你。这不是让员工变成更大的工具，而是帮助企业更好地经营。
当企业更好地经营之后，可以给员工更多的时间去长见识，提升鉴赏力，更好地做人。更好地做人，才能更好地做事，做更大的事，从而公司的经营更好。
当企业能够提供更优质的工作环境，自然能吸引并留住更高素质的人才，形成高人才密度的组织，而高人才密度会营造积极的组织氛围。
研究表明，良好的组织氛围能正向提升约30%的组织效率。从这一角度看，影刀是提升组织效率的重要手段。
2. 坚守价值观：技术发展的终极目标不是消灭工作，而是重新定义工作价值。
十布的目标很明确：不只是做一个效率工具，而要成为“美”的组织的构建者。
技术必须服务于人的进阶，而非剥夺人的工作机会。社会既需要高技能岗位，也需要基础服务岗位。技术发展的终极目标不是消灭工作，而是重新定义工作价值，让每个个体都能在技术浪潮中找到自己的位置与尊严。
技术进步的核心价值在于使人变得更好，实现职业进阶。这是一件值得鼓掌的事情。
德鲁克说“管理的本质是激发员工的善意”，组织的终极价值是激发人性之美。“这个世界不缺一家上市公司，也不缺一家赚钱的公司，缺的是一家美的公司”，十布在公司文化手册中写道。
在AI时代，未来的工作方式将会发生根本性的变化。我们必须承认，生产关系重构必将带来一段社会适应期。旧秩序被打破，新规则尚未建立，这种过渡阶段会产生不确定性。
今天，因为AI，我们正在见证一场新的、更深刻的组织革命，从人适应流程到人机协同创造的范式跃迁。
十布坚信这一变革将在两年内加速显现。未来的管理学教育将面临根本性重构，现有管理知识体系大多属于20世纪的产物。传统管理思维正面临同样的历史拐点。
影刀不是一家营收目标驱动的公司。十布认为，企业增长源于解决一个又一个有价值问题：大问题带来大增长，小问题促进小进步。
当他们将精力聚焦于定义并解决关键问题，而非追逐财务指标，增长反而成为水到渠成的结果。
对员工而言何为美？使成长更有空间，未来能变得更好，一年比一年更好。
作为创始人，他始终围绕两个核心问题思考：影刀，有何不同？十年后，我们为谁服务？
既然影刀至少能存续十年，就要以十年眼光思考。他期待影刀不仅是赚钱机器，而是能诞生颠覆性创新、创造美好价值的组织。在这个浮躁社会，他坚持做一家有品有格调的公司，对社会真正有帮助的公司。
企业终有生命周期，既然如此，为何不做一家真正热爱的公司？为何不成为一家有品位、有格调、对社会真正有帮助的企业？
这种思考源于对生命本质的理解，如同每个人终将面对死亡，人生的价值不在于终点，而在于旅程的质量。
在有限的时光中，我们应减少对过去的懊悔与未来的焦虑，专注活在当下，将每个时刻过好。
影刀拒绝成为常规公司，要做酷的组织，创造独特价值。
在这个充满不确定性的时代，影刀提供了一条确定的路径：
不是人在适应技术，而是技术在服务人的本质；不是组织在控制人，而是人在创造组织的意义。
当你对旧大陆足够懂，当你看见新大陆的轮廓，当你愿意把人的小事当大事做，就能在别人看不见的地方，找到属于自己的蓝海。
影刀的下一个样子是什么？我在这里不能透露，但是我引用凯文·凯利在《5000天后的世界》中说：
“自动化(automation)等科技都是不可避免的，是必然会出现的。在未来的50年里，AI将成为可以与自动化和产业革命相提并论的，不，应该是影响更为深远的趋势。”
“随着AI时代的到来，未来的自动化并非单一通用智能，而是由多种专业化AI（即“人工智能们”）构成的分布式系统，这些AI可能具备异于人类的思维方式，但能互补人类能力。”
“因此，AI时代的自动化科技将会完成一次渐进式变革，通过专业化智能提升效率，并最终重构社会生产方式。”
对了，影刀创始人十布也是笔记侠PPE（政经哲）书院25级学员，他会在2026年上半年给同学们分享他的新的实践成果。
我想说的第2个行业，是人工智能行业，看到“新大陆”的是杨诚和他的简天下AI集团。一个从滴滴实战中走出的增长专家，干的是“用技术重构营销与算力服务”的科技事。人工智能行业分不同层级，从下到上依次是能源层、算力层、基础架构层、模型层、应用层，简天下AI集团处于应用层和算力层两个层级。杨诚作为计算机专业出身，研究生时期在美国专攻人工智能的技术派，他带着简天下一边深耕AI应用——为美的、海信、戴森等500强3C企业（计算机、通讯消费电子）打造营销智能体，提升获客和销售的效率；
一边建设和运营算力中心，服务阿里云、腾讯云、DeepSeek等厂商，以及运营商和地方政府。在AI行业竞争如此激烈的环境下，他们横跨两个层级竟然还做得不错，成为了国家级高新技术企业、上海专精特新企业和科技小巨人。我们都知道，大模型的迭代速度非常快，差不多 “一个月一小变，三个月一大变”。大模型是应用层创业者头上永远悬着的达摩克斯之剑。应用层的企业必须明确自身核心竞争力和业务边界，否则可能被大模型的一次能力迭代直接淘汰。所以，要做到拥有核心价值的数字营销智能体，杨诚带着团队坚持做三件事：第一，对行业始终保持有深度的 know-how（专业知识），必须在行业深耕多年，清楚行业和客户的痛点在哪，在哪些关键节点和效率上可以得到提升；第二，拥有私有数据集，数据来自充分的品牌方数据、电商平台数据、媒体平台数据，依据这些数据进行后训练和 微调，得到 3C 行业的垂直模型，形成护城河；第三，在3C行业的垂直场景中，他们的智能体能够识别用户的意图、拆解目标、策划步骤、完成整体动作，并给出闭环反馈，而目前市场上的通用型智能体做不到这一点。杨诚说：“私有数据集的全面性和结构化程度是我们的核心护城河，从业十多年来，我们一直在不断加宽、加深这条护城河。”他认为：“AI的价值不在‘什么都能做’，而在‘在某个领域做得足够好’。通用智能体解决不了企业的具体痛点，垂直场景的深度服务才是刚需。”所以，在应用层上，他们致力于打造“能闭环的垂直智能体”。一个是海信，去年“双十一”前夕，海信计划在东南亚多国同步推新电视，但本地化营销素材缺乏，文化差异大，常规制作要两周，留给简天下的只有3天。杨诚团队迅速调用自研多模态生成智能体ZenithDraw，基于产品基础图像，结合东南亚各地文化符号、家庭场景偏好和审美习惯，一夜生成500套高度定制化素材。不仅有印尼巴厘岛风格客厅，还有泰国夜市观影情景，甚至还原不同地区的自然光线差异。最终素材上线Facebook、TikTok，点击率提升300%，海信负责人跟他们说：“你们做的不仅是技术输出，更是一次文化的转译。”另一个是戴森，2023年春季，戴森为618推出V12新品吸尘器，将主战场放在小红书，戴森需要不同的场景化内容打动不同圈层的用户，客户只给他们预留了两个月的时间。杨诚团队预估完成1600组高质量原创图文，至少需要三个月和数百万元预算。更关键的是，小红书对内容重复率极为敏感，如何在保证品牌调性的前提下，实现内容的批量个性化生成，覆盖广泛的场景需求，成了他们面临的核心挑战。在这样的背景下，简天下调动ZenithDraw，依托DeepSeek大模型多模态能力，从用户画像细分出科技爱好者、年轻父母、极简生活家等人群，结合他们的使用场景自动生成对应图文。然后，系统基于原图，通过AI扩展出厨房、卧室、车内等多种背景，并模拟真实的光影与使用的动线，捕捉不同场景中的情绪触点。最终，他们提前两周交付全部内容，成本降低70%。话题“了不起的吸科技”总曝光突破250万，戴森V12在618期间稳居品类榜首。杨诚说：“在内容生成、KOL 匹配自动化智能化、投放分析及效率优化等方面，他们都比竞品好一个数量级以上。深厚的护城河也让他们与客户的粘性极强，核心客户合作周期基本都超过三年。”而这源于他在滴滴时期的实战经历，当时他在滴滴负责产品和增长，主要和 Uber 直接竞争。那个时候，Uber来势汹汹，拿着巨额融资争夺中国市场，推出 “人民优步” 产品，打车价格极低，一元就能打到特斯拉。杨诚当时刚了解中国市场，就被迫迎接国际巨头的冲击。虽然有些慌，但他很快冷静下来，洞察客户的真实需求。杨诚说：“在打车平台的竞争中，首先要识别出问题的核心：供给侧（司机）和需求侧（乘客），哪个更重要？供给侧（司机）比需求侧（乘客）更重要。因为乘客的需求很明确，就是从A点安全到达B点，对使用哪个打车软件基本无感，同样的司机和车，在不同平台对用户来说没差别。而平台上在线接单的司机数量，直接影响用户能否及时用车，进而决定用户体验。”所以他们的策略是：在司机端，除了进行高额补贴，同时为了提高补贴的效率，采用游戏化方式，让司机把枯燥的接单当成快乐的游戏。通过组队、竞争的形式，让司机在接单过程中获取经验值、勋章等，即便补贴相同甚至更低，司机也更愿意留在滴滴平台接单；乘客端则是尝试了多种高效拉新方式，比如微信上的滴滴红包。最终，他成功守住滴滴的大量司机，战胜 Uber。滴滴最后完成了对 Uber 的收购。第一，从第一天开始，就需要拆解和洞察用户的真实需求；第二，识别用户的真实需求之后，需要将核心的资源投入到影响终局的胜负手上；
回顾完这些经历，杨诚坦然地说出：“走向成功的竞争优势，本质上在于认知是否正确，只要认知正确，就一定能兑现成果。”
所以，他从创业第一天就组建研发团队，十年迭代不松懈，坚信“技术进步能创造真正的价值”，在第一时间拥抱新一轮的技术革命，打造出行业第一的水平。
杨诚也是笔记侠PPE书院25级的同学，所以我深知他在智慧之路上的精进，他懂得“缘起性空”和“明心见性”。
当你有一个目标向前走的时候，不被短期结果的焦虑左右，不急于求成，不被负面情绪影响，也不畏惧技术变革，始终在平静但充满力量的状态下，带领公司深耕护城河。
他说：“如果每天被焦虑、恐惧等负面情绪左右，很难做出长期正确的决策。世界上的智慧，包括笔记侠PPE的哲学、政治、经济课程，都是让我变成更好的自己，让自己处在一个更平静的状态下，这是事业能够发展到今天的基础。”
最后放一个彩蛋：简AI天下集团是一家由内而外的人工智能公司，我们最后来看一下他们组织如何在内部完成了一场人工智能的自我革命。
他们也曾深切体会到跨部门协作的痛点：数据孤岛、流程断点、信息不同步……
为此，他们决定首先在自己内部推动一场“AI组织升级”，搭建企业级数字员工平台，让每个部门都配置专属AI智能体，辅助日常作业。
起初不乏质疑之声，于是他们设置了一场“人机协作对标测试”：同一项客户需求，一组完全靠人工推进，另一组引入AI智能体辅助。
结果，后者在3小时内完成了传统模式需2天的工作，输出质量还高出20%。如今，公司内部70%的常规任务已由数字员工承接，而团队则更聚焦于战略创新、关键决策和创新创意的创造。
这不仅是一次工具升级，更是一场工作理念的重构——在AI时代，人机协同，不是取代，而是释放。
在未来学家凯文·凯利和前经济学人总编吴晨合著的《未来10000天的可能》提到，AI和蒸汽机、电力、计算机一样，通用目的技术具备三个特征：
二、它会越来越普及，也会越来越便宜，几乎所有人都能使用，比如电力；三、它的推广并不会一蹴而就，这需要时间，尤其需要组织和制度的变革。
我想说的第3个行业，就是和人工智能紧密相关的AI 大模型产业，看到 “新大陆” 的是王长虎和他的爱诗科技。20年视频AI领域的技术老兵，2009年加入微软亚洲研究院，2017年加入字节跳动人工智能实验室，主导抖音、TikTok等产品的视觉技术架构建设。2021年担任字节跳动视觉技术负责人，完成视觉大模型从0到1建设，2023年创业打造了一家全球图生视频榜单第一的 AI 视频大模型企业。在很多人眼里，AI大模型，要么是ChatGPT那样的 “聊天机器人”，要么是 Midjourney 那样的 “画图工具”。2022年是AIGC元年，3月AI绘图工具Midjourney推出，12月大语言模型ChatGPT上线。王长虎看到它们的时候，感受到新的时代到来了。他在人工智能领域深耕20 年，经历过很多时代，但这一次，他深刻感到是一个新的大时代的到来。为什么？上一个人工智能时代是10年前，是AI的小爆发期，因为深度学习 （Deep learning）的快速发展，诞生了四小龙，主要服务企业，还是非常小众。即便抖音是人工智能算法功能，还是被当作一家移动互联网公司。但是，2022年底的人工智能，让所有的普通人深切感受到AI的强大。2023年，所有人都扎进大语言模型、文生图的红海。当时，视频生成大模型因为效果差、技术难，被行业专家和投资人集体看衰，不认为5年之内能够落地。但王长虎反其道而行。作为深耕AI领域20年、带领团队打造过抖音和 TikTok 一半以上视频AI技术的老兵，他带着爱诗科技All in视频大模型，做出了全球TOP25的AI APP，用户超1亿，覆盖C端普通消费者、专业创作者和 B 端广告公司、电商企业、影视团队。王长虎的目标很明确：要做 “让每个人都能把想象变成视频” 的生产力革命，让视频大模型从 “专业门槛” 变成 “人人可及的基础设施”。因为他看透了一个被忽略的真相：“视频生成这件事，B 端和 C 端都会产生根本性的影响。”
他为何如此坚定？在他眼里，现在的AI是和工业时代并列的新大时代。人工智能在很大程度上将成为一种基础设施，就像电力一样，未来每个人都不可或缺。
那么，在行动上，这个曾经的字节跳动AI 实验室负责人，是如何将这份“孤独的坚信”，变成全球上亿用户“用指尖投票”的爆款产品？
2023年，AI创业如火如荼。摆在王长虎面前的，是一条清晰的热门赛道，那就是语言模型、图文模型，和一条迷雾笼罩的险路：视频生成模型。他几乎毫不犹豫地选择了后者。
王长虎和我回忆说，“当时，我们交流过的绝大多数投资人和业界人士都认为，这项技术在5年内无法落地应用。”这是一个需要极大勇气的“非共识”时刻。
一是他身后这支曾打造出抖音、TikTok的视频AI技术团队，这是全球范围内最懂视频的团队之一，这些经历帮助他在新的时代到来的时候，做出更准确的判断，解决更难的问题，乃至是全世界最难的问题。
团队一致觉得AI时代太适合他们创业了，大家一起去做一件非共识但正确的事；
二是他内心深处的一个信念：相比于图文大模型，视频大模型能够颠覆的行业更多，影响范围更广。
这份“非共识”的押注，为他们赢得了最宝贵的资产：时间。当巨头和同行们还在观望、论证时，爱诗科技已经在2024年1月份，将一款可用的视频生成产品“拍我AI”推到了用户面前，比Sora早一年推出。产品上线当月，访问量便与当时的明星大语言模型处于同一量级。
总结来说，他的战略逻辑很朴素：在颠覆性技术的早期，共识意味着红海，是巨头的厮杀场。非共识但正确，才是创业公司的诺亚方舟。
关键不在于你敢不敢赌，而在于你的赌注，是不是建立在你比别人多十倍的认知深度上。
手握领先的技术，只是拿到了入场券。如何让技术从“酷炫的演示”变成“离不开的工具”？王长虎团队在产品上做了一次关键的“哲学转向”。
几乎所有的公司产视频生成产品都在服务于创作者，王长虎说：“我们创业的初衷，就是让每个普通人成为生活的导演，都能够用起来，玩起来。”
移动互联网让每个人都可以随时随地拍摄视频，但是能够真正在抖音、Tikok上发布视频的用户比例是很小的。痛点包括：缺少创意、不知道怎么呈现。如何让每个人轻松地将脑海中的想象转化为视频进行分享与传播？
2024年10月，“拍我AI”上线了 v3 产品，作为“拍我AI”的第三代模型，全球爆火。在产品设计上，他们近乎偏执地追求“一键生成”。
用户不需要理解什么是关键帧、蒙版、渲染，只需要输入“一只戴着墨镜的柴犬在太空跳舞”，或者上传一张自家宠物猫狗的照片，选择“跳芭蕾舞”，或者“穿西装走两步”，几分钟内，一段生动、有趣、可以直接分享到朋友圈的视频就诞生了。
很多普通人虽然粉丝不多，但是他们用“拍我AI”做出来的视频，可能有几十万的赞，正是这种“傻瓜式”的体验，像病毒一样在全球社交网络裂变。
拍我AI的模型能力好，迭代效率快，每几个月就有新的产品升级，持续吸引更多的用户，让他们可以做更牛逼的事情。
这让我想起了一句话：技术的民主化，从来不是把法拉利的价格降到丰田，而是发明人人都能开得起的汽车。
当视频创作的门槛被降低，普通人的想象力被释放，创新的火花就会呈燎原之势。
爱诗科技能持续领先的另一个秘密，在于他们无意中构建了一个自我驱动、不断加速的“增长飞轮”：全球最好的模型、最有创意的产品、最有效的海量用户，模型、产品、用户三者紧密咬合，互相影响，让公司在发展过程中更健康、更务实。
首先，通过模型驱动产品，作为全球第一梯队的生成质量，是产品体验的底气，画质更清晰、动作更自然、创意更天马行空，这是吸引用户的硬实力。
其次，产品吸引用户，“拍我AI”极低使用门槛，提高“哇塞”体验，像磁石一样吸引了上亿用户，他们不仅是消费者，更成了内容的创造者和传播者。
最后，用户反哺模型，海量用户的真实使用，产生了世界上最宝贵的数据——带着场景、情感和意图的数据。用户千奇百怪的需求，又反过来影响产品的进化和模型的发展。
这个飞轮，越转越快，越转越好，于是更多的用户带来更多样化的产品需求，更丰富的产品需求训练出更聪明、更通用的模型，更强大的模型又吸引来更广泛的用户。
有的创业公司，只关注模型，不关注用户，不关注营收；有的创业公司，基于别人的模型，只关注产品。王长虎走自己的路，是全球少有的模型、产品、用户都在第一排的公司。
作为一家2023年创立的创业公司，资源极其有限，意味着时刻有向前的压力。
在这2年多的时间里，爱诗科技如何与资源远在它数十上百倍的同行竞争？王长虎的答案不是硬碰硬，而是：极致的组织效率与精准的技术判断力。
他提出了一个近乎苛刻的目标：要实现相对于同行的10倍效率。这并非狂妄，而是基于两点核心能力：
王长虎说：“视频生成技术是一个极为复杂的过程。在这个可能面临10个关键决策点，每个点有5条路。最优秀的团队能第一次就选对路，平庸的团队可能要试错四五次。”
而他们的团队在视频AI领域深耕二十年，积累了近乎本能的“技术直觉”，判断力直接影响效率，让具有判断力的人做决策，能在迷雾中看到那条最有可能通向终点的路，从而有机会用更少的资源做出更大的事。
王长虎将字节跳动高效、务实的组织文化基因带到了公司。扁平化，让一个好的产品创意或技术思路，能以最快的速度直达决策并获取资源。信息传递的效率，减少了内耗。
他认为：“不同的团队会有不同的组织效率，而组织效率会极大地影响最终的成本和结果。”
大模型极其烧钱，为了确保现金流的健康，不仅要能够持续融资，还要能够更好地做商业化，并且建立好竞争壁垒。
所有的维度，都需要更努力。因此，要时刻吸引更优秀的人加入，筛选有创业意识和创业意志的人，敢于打拼，勇于打拼，勇于冒风险，能够持续更新技术，持续做出最前沿的模型，比别人更快找到用户痛点，保持在第一梯队。
最后，他跟我分享了一个故事：在知名的FIRST青年电影展上，一部完全由一人使用“拍我AI”工具独立创作的长片电影，成功入围并获奖。
没有庞大的剧组，没有昂贵的设备，只有一个创作者和他的想象力。王长虎说：“这代表一种全新的生产力范式，就像汽车出现的时候颠覆了马车行业。”
听完后我感到很震撼，所有与视频表达相关的行业都会被重构。视频生成大模型是一种新的生产力，更多的人可以用新的生产力去更快地更低成本创造出同样质量，甚至是更好质量的内容。
广告是最先用起来的一个行业，让漫画直接动起来的漫剧是应运而生的新行业。他们专门为电商场景做了视频智能体，只要上传一张产品照片，就可以直接生成关于这个照片的广告视频。
千行百业都会受益于AI这个新的生产力！AI已经是一种生产力的底层设施。
我想说的第4个行业，是人力资源SaaS平台，在这里看见了新大陆的，是上市公司点米科技。先说一下点米科技遥遥领先的数据：中国中小企业的平均寿命不到18个月，但点米科技的LTV（客户生命周期价值）可以达到6.5年。点米科技的续约率也达到75%，在同行中绝对领先。续约率之所以没有做到100%，很大一部分是因为一部分中小企业客户不存在了。大家都知道，过去4年，在互联网SaaS行业整体下滑的趋势中，点米科技反而非但没有下滑，反而续费率一直上升，付费客户正向增长，做到正向利润。请注意，这里的背景是，2021年是SaaS行业的分水岭。从2021年开始，中小企业面临着巨大的生存压力，在这样的大环境下，服务中小企业的整个SaaS行业陷入了前所未有的寒冬。除了归功于疫情之后生态上的根本变化，也就是HR SaaS、人力资源数字化系统已经变成了菜篮子工程。每家每户都得有个菜篮子，企业不再是考虑要不要的问题，而是考虑愿意投入多少预算的问题，加上诸多80后中小微企业老板对数字化、AI的认知深度让他们的付费意识不断提升，其中最关键的原因还是点米科技的产品力、组织力和认知力。在AI时代，未来HR要么将所有单纯的、工具性的事务性工作交给AI去解决，要么将一些工作外包出去，然后自己真正应该聚焦的是与战略和经营紧密相关的工作。HR工作，要以经营为目的，不是以管理为目的。点米科技的人力资源服务由三部分组成，三位一体，形成一个完整的闭环。怎么个三位一体？第一，打造了中国最大的百万HR社群平台“三茅网”；第二，三茅网用户以及其他线上用户采购点米科技人力资源SaaS平台“二号人事部”，相当于所有企业自己内部搭建的是一号人事部，点米科技的“二号人事部”为一号人事部服务，重点解决员工管理、考勤、薪酬等基础痛点；第三，不仅如此，他们为了深入帮助企业解决问题，成立了壹站企服，线上提供背景调查、人才测评等线上服务，线下则涵盖猎头、培训、外包、派遣等全方位人力资源服务。除了将内容、工具和服务三者深度融合，同时还率先拥抱AI，将AI扎实地应用到HR服务的关键场景中，比如利用AI进行智能薪酬核算，将错误率从5%降到1%以下，同时通过AI实现劳动风险预警，帮助企业提前规避法律风险。总结来说，“三茅网”的内容社群运营聚集流量，“二号人事部”SaaS工具实现用户留存，AI提升服务价值，有温度的服务创造品质，形成一个完整的飞轮和真正的竞争优势。目前中国有这样生命力的、能正向增长的人力资源数字化企业不多，点米科技是其中一家。很多中小微企业想提升人效，却陷入日常事务无力分析；想保留核心员工，却缺乏数据支撑的人才洞察；企业用工合规的风险管理变得越来越重要。我们来特别说一下合规经营。在中国未来的发展趋势下，“十五五”规划中合规经营会被摆在首要位置。过去的状况是：不签合同、用正式员工却签非正式合同、不缴税、不交社保等现象普遍。未来这些都会越来越严格规范。中国在合规方面的底线正在逐步抬高。如果你具备合规经营的能力，同时还能保持利润，你就能存活下来；如果不具备，就会被淘汰倒闭。这就是中国未来的发展方向。未来五年要建设全国统一大市场，减少内部摩擦，杜绝非法竞争。通过合规和统一规则，筛选出真正有竞争力的企业。能在合规基础上创造更多价值的企业会活下来，否则就该被淘汰。因此，今天对中小企业来说，在人力资源方面的服务，更重要的是，他们不再满足于事后处理问题，而是希望通过预判、预测来预防问题的发生。
点米科技CEO张人卓，在人力资源行业扎根二十年，他在凝视自己最熟悉的“企业人事的日常”，发现了一个被掩盖的真相：传统人力资源服务的本质是“事务处理”，但企业真正需要的是“管理提效与人才赋能”，包括合规经营、降本增效、员工满意度、人才发展。
但是，很多中小微企业的员工入职、社保缴纳、薪资发放时，HR还被困在重复操作与多方协调中；即便流程走完，企业也看不清人力成本的分布、留不住关键人才。
于是，点米科技的目标成为：不做“更便宜的外包服务商”，要做“企业人事数字化的同行者”，让人力资源管理从“成本部门”转向“价值部门”。
这一跳，就让他们跳出了旧大陆的“人力外包红海”，踏入了新大陆的“组织效能蓝海”。
他们的思想出路，可以归结为一句话，也就是点米科技的愿景：成为中国一站式中小企业的AI数字人事部，更具体地说，成为中国中小企业最值得信任的人力数字化人力资源服务平台。
通过AI和数字化，把人力资源服务从事务处理还原为赋能服务，与客户共同成长。
第一，数据驱动下的人才决策，核心是找到合适的人。通过数据驱动，找到真正符合企业需求的人才，必须建立清晰的人才画像；
第二，员工满意度。如何留住人才？关注他们的满意度，设计合理的激励政策，明确职业发展通道。做个性化员工体验管理，特别是面对00后员工，很多人不是为了薪酬而来；
第三，风险的智能预防控，强调提前预防而不是事后处理。风险智能管控能力，包括数据保护、用户信息安全、员工薪酬保密、劳动合同合规等各个方面。
第四，数据决策决定企业未来。企业决策不能再靠拍拍脑袋，虽然经验非常重要，但所有经验决策必须建立在严密、充分的数据基础之上。
在这四个维度中，与人力资源直接相关的就是：通过数据驱动人才画像，实现精准人才决策，而且要随时调整，不是一成不变的。想想看，三年前和今天对人才的要求已经完全不同。
而AI已成为必备工具，没有这个工具，其他都无从谈起。
因此，在系统积累了大量企业人力数据的基础上，点米科技开始尝试提供更深度的分析服务：
比如风险自控方面，他们有自动提醒功能，当员工合同即将到期、证件需要更新时，系统会自动提醒HR；
拿数据决策赋能来说，他们提供了BI看板，客户可以看到离职率、入职率、各岗位晋升率等数据；
在数据驱动人才决策方面，他们正在建立人才素质模型，帮助企业识别和积累优秀人才数据；
关于员工满意度和个性化体验，他们也已经开发了相关功能。
对于企业，技术与数据的重要性在日益增长。数据的积累取决于对数据的重视程度。越重视数据的积累，数据的厚度就越高。
未来，一定是人与AI共生。而AI最重要的基础就是数据。
数据资产将是企业未来能否发展的关键节点，而AI将直接拔高企业数据的经营价值。
接下来所有公司都面临一个不可逾越的鸿沟，跨不过去就会被淘汰——数据的质量已经决定了公司的未来实力。
到目前为止，在5万元以下的HR SaaS市场，点米科技是做得最好的。
100多人的企业，一年收费才1、2万。竞争对手如果要做同样的服务，低于25万元就会亏本，因为他们需要派工程师到现场实施。
在这种情况下，根本没办法和点米科技竞争。点米科技深知中小企业的付费能力，所以从产品设计之初，就定位为线上交互模式，不需要现场实施。
即便退一步说，从合规性角度，点米科技帮客户把合同签齐，避免一次员工关系纠纷，省下的诉讼费用和赔偿金就远超这个价格。
点米科技始终坚持聚焦中小企业市场，不以行业或营收规模来划分客户，以人数为唯一维度，500人以下是他们服务的范围，其中做得最好的是50-200人的企业。
他们设计产品的逻辑是这样的：不是我们假设企业需要什么功能，而是真实的企业在运行中卡在了哪个场景，聚焦在中小企业未被满足的真实场景里，进行“场景化设计”，确保没有软件使用经验的HR也能在一分钟内快速上手。
他们服务上万家企业，听见了他们没说出口的期待。这种对用户体验的执着追求，使他们赢得了良好的口碑和较高的续费率。
同时，他们提炼客户的共性需求后，坚定只做标准化的SaaS产品。
这个产品定位从创立至今从未改变。当线上SaaS产品无法解决客户的复杂问题时，就由壹站服务业务中心的线下专家团队提供深度咨询和服务。
这种线上线下无缝衔接的服务能力，不仅构成了完整的服务闭环，还极大地提升了客户的信任度和满意度。
点米科技放弃了SaaS行业盲目追求市场规模扩张的做法，这两年选择稳扎稳打地做好自己的核心业务。去年我读了一本书叫《小而美》，对他的启发特别深。
书中的理念是：针对一个特定客群，先专注做好一个功能，然后测试有多少人愿意为这个单一功能买单。
当这个MVP（最小可行产品）跑通后，再逐步扩大范围，验证是真需求还是假需求，一点一点放大，而不是一开始就搞个大而全的产品。
以前的SaaS企业学习美国的alesforce模式，一上来就追求市场占有率，不计成本地扩张客户群。事实上，走了大量弯路，烧掉了许多资金，但这条路径根本跑不通。
在很多同行眼中，深度服务是劳力和成本的代名词，但点米科技把服务做成了与客户共生的生命线。
比如，一家快速扩张的连锁服务企业，在全国拥有几十家门店，一度被人力资源管理的混乱搞得焦头烂额。
每个门店的店长，每月都要耗费大量时间手工核对不同岗位的考勤、计算复杂的薪酬，不仅占用了他们本该投入到业务经营上的宝贵时间，总部也无法实时掌握一线的人力成本和运营效率，决策总是“慢半拍”。
在引入了点米科技旗下的2号人事部后，变革发生了。他们通过系统实现了排班、考勤、薪酬的自动化。
现在，店长在手机上就能轻松处理员工的日常管理，员工考勤数据实时同步，系统月底会自动根据复杂的计薪规则，一键生成所有门店的工资表。
这家企业的HR负责人后来感慨地说：“2号人事部为我们带来的价值，不仅仅是让总部HR从报表地狱中解脱出来，更是把店长的时间还给了顾客和生意，这才是真正的降本增效。”
他们公司内部常讲一句话：“提供有温度的服务，让服务有温度。”
这个案例，就是点米科技“AI+SaaS+HRS”三位一体服务模式的一个缩影。2号人事部作为高效的SaaS工具，解决了企业最迫切的效率难题，但这仅仅是第一步。
在系统积累了海量真实业务数据的基础上，点米科技的价值开始向更深层次延伸：他们通过对离职率波动、人效配比、薪酬竞争力等数据的智能分析，帮助企业精准发现管理症结，从“被动响应问题”转向“主动预测风险”。
同时，他们将服务过程中沉淀的经验，结合中国最大HR社群“三茅网”的行业智慧，提炼成知识和策略，反哺给企业HR作为管理参考。
最终，经营回归到问题的本质：你到底为客户带来什么价值？客户愿意为什么买单？愿意付费才是真爱。产品和服务的价值，最终体现在客户是否愿意掏出真金白银来购买。
不以盈利为目的的SaaS公司，已经没有存活空间了。回归到能够自我造血、产生正向直接现金流的模式，这个整个SaaS行业共同面临的大趋势。
我想说，和点米科技一样，只要你对旧大陆的痛点足够感同身受，只要你愿意把客户的核心诉求当成自己的课题，只要你足够健康持久地运营，就能在别人认为枯燥乏味不赚钱的领域，开辟出一片片富有生命力的蓝海。
张人卓是笔记侠PPE书院25级学委，他是一个学习力很强的创业者。在笔记侠PPE书院获得了少年感。
第二，朋友圈里要有高质量的人脉，能够真正提升你的视野和声望；
第三，也是最重要的，随着生理年龄增长，心态能否始终保持年轻。
第一件事，今年7月，他参加美国PPE《创新英雄之旅》的硅谷游学课程，觉得很不错，接触了PPE、AI、全球化等前沿领域，做了很多人生第一次的尝试，链接了很多优质人脉；
第二件事，今年通过笔记侠PPE书院也链接到了许多高质量的朋友圈，很多90后、95后创业者的思考方式震撼了他；
第三件事，心态问题，则是自己需要持续修炼的内在功课。
“少年感”最真实的体现，不是年龄上的年轻，而是心态上的不设限，永远保持对新事物的好奇和探索欲。这种状态，才是真正的生命力所在。
聊完4个AI案例，就必须和大家深入地聊一个地方——美国，以及它正在全球掀起的这场AI巨变。我感觉，我们正站在一个历史性的拐点上，亲眼目睹着一场新文明火种的点燃。而这场大火的中心，今天，除了中国，毫无疑问，还有一个是在大洋彼岸。今年7月，我带领点米科技等第五代企业家创业者亲赴硅谷，参加笔记侠PPE书院组织的《创新英雄之旅》硅谷游学课程，与AI前沿领域的英伟达、谷歌、TikTok、特斯拉等内部人士，以及AI创业者交流，我们感受到了硅谷在AI上和中国AI气质的不同。
全球顶尖的投行高盛，之前发布了一份震撼市场的报告。报告里说，仅仅是与AI直接相关的那些上市公司，它们的市值增长加起来有多少吗？超过了19万亿美元。
2025年上半年，仅仅半年时间，全球AI领域吸引的风险投资就高达1219亿美元。更惊人的是，这个数字，占了全球风投总额的53% 以上。
这意味着什么？意味着全世界聪明的资本，每投出两块钱，就有一块钱以上，是毫不犹豫地押注在了AI这条赛道上。
而这场投资盛宴，有一个核心的“燃料库”，就是算力。英伟达的CEO黄仁勋，有一个非常大胆的预测。他说，全球AI数据中心的年度支出，将从2025年大约6000亿美元一路飙升到2030年的3万亿到4万亿美元。
朋友们，请仔细品味一下这个数字。这不仅仅是翻几倍的问题，这是一个超越了我们过去所有想象的投入规模——它超过了人类历史上任何一次大型基建项目，无论是全球铁路网，还是互联网基础设施的初始建设。
那么，在这股巨浪里游泳的公司，会是怎样的速度呢？硅谷现在流传着一个新的“闪电增长定律”，叫做 “10-10-5-5-5”。什么意思？就是头两年，每年增长10倍；接下来三年，每年增长5倍。
咱们简单算一下，这意味着一家公司，有可能在短短两年内，实现100倍的恐怖增长。这不是线性增长，这是指数级的爆炸。
它告诉我们，AI时代的商业格局，洗牌和崛起的节奏，会比移动互联网时代还要快得多、猛烈得多。
为什么能这么快？因为驱动这个时代的两个核心变量，正在发生“化学反应”。
第一个变量，是成本正在以不可思议的速度跳水。OpenAI的创始人山姆·奥尔特曼就预测，达到特定智能水平的AI，其使用成本，大约每12个月就会下降10倍。
想想看，去年用AI处理一份任务可能要100块，明年就只要10块，后年可能就1块钱了。成本的壁垒正在被迅速碾平。
第二个变量，是性能却在持续地、稳定地爬升。根据专注评估AI的机构METR的报告，AI智能体的综合能力，平均每7个月就能翻一番。这个进化速度，已经远远超过了摩尔定律。
最新全球人工智能竞争力评估显示，其中美国以77.97分位居榜首，中国以58.01分位列第二。一场围绕算力、人才与创新的无声竞赛正在重塑全球版图。
斯坦福大学发布的全球人工智能活力指数报告指出，美国和中国稳居第一梯队，美国得分78.6分，遥遥领先，中国得分排名第二。
美国在26个关键领域处于领先的地位，特别是基础研究、技术应用和创新生态上。中国在基础模型数量、高端芯片供应和全球开发者生态建设等方面和美国仍有一定差距。
在基础设施方面，美国拥有全球人工智能算力的50%，算力相当于3970万块英伟达H100芯片。
中国在人工智能集群数量上以230个位居世界第一，超过美国的187个。这种广泛的基础设施布局为AI技术的应用落地提供了基础。
今天，全球AI创新中最耀眼、最敢想敢干的部分，一大部分是在美国硅谷那片神奇的土地上。7月，当我们踏上硅谷的时候，能看到整个硅谷都被AI激活了。
从亚马逊、谷歌到英伟达，巨头们承诺在未来几年投入数据中心的资金，是数千亿美元的量级。这些钱，正在变成一片片拔地而起的数据中心园区，变成一颗颗更强大的芯片，变成环绕全球的光缆网络。
最近一两年，一个特别有趣的现象正在发生：一批从OpenAI、DeepMind、xAI这些巨头出走的“开国元老”和顶尖科学家，他们不再满足于在大公司里做迭代和优化。
他们选择了“叛逃”，选择了另起炉灶，去追逐自己心中那个更极致的AI梦想。
上个月，美国总统特朗普签署了一项名为 “创世纪计划” 的行政命令。这个名字，本身就充满了野心和象征意义。
这个计划意味着什么？它意味着美国正式宣布，要开启一个由人工智能主导的全新科学发现时代。
这个动作，充分说明了美国现在是要集中举国之力，ALL IN在AI这条赛道上。他们甚至把“创世纪计划”，与当年研制原子弹的“曼哈顿计划”、实现载人登月的“阿波罗计划”相并列。
这是历史上，美国第一次把人工智能，明确地提升到最高等级的国家战略高度。
这个信号太重要了。它标志着全球的AI竞赛，已经进入了一个“国家主导+市场驱动”双轮并进的新阶段，目标也是“商业应用+赋能科研”两手都要抓，两手都要硬。
这个趋势，是我们每一个关注未来、每一个身处浪潮中的创业者，都必须密切关注的。
毫无疑问，硅谷，今天依然是我们观测AI未来最重要的风向标，也是最值得我们亲身去感受、去触碰的“未来现场”。
因此，2026年7月，我们决定再次出发，将继续带领中国的第五代企业家，那些最有好奇心和行动力的朋友们，一起再次踏上硅谷和西雅图的土地。
我们不仅要亲眼去看、亲身去感受AI在那里是如何蓬勃发展的，我们更要去对话那些点燃火焰的人，去探索那些更前沿的洞察，和更新、更大的时代机会。
谷歌、英伟达、TikTok、特斯拉、亚马逊、微软以及诸多AI创业公司，依然是我们的探访交流对象，看AI、看跨境电商、跨出海机会，欢迎大家到时与我们同行，让我们一起，去离未来最近的地方，找回行动的灵感，看清前行的方向！
我想说的第5个行业，是新型人力资源服务行业，是一个对很多国内朋友有些陌生的事——跨境发薪。就是怎么把工资，从一家公司在海外的收入，安全、合规、及时地发到在中国的员工手里。你可能觉得，这不就是银行转账吗？顶多加点汇率换算。但在我们看不见的水面之下，这片“旧大陆”可没有那么简单。那么，传统路径是怎样的呢？比方说，一家欧洲公司在中国有雇佣人员。它得先在中国投资设立一个法律实体，分公司或者子公司。然后，欧洲总部的钱得先打到这个中国分/子公司的账上，再由中国分/子公司发给个人。链条长，时差、汇兑、手续，一来二去，这笔工资可能两三天后才到员工手上。洄游科技创始人张强的做法是什么？他们减少了一个交易环节，通过他们，欧洲总部直接付到国内个人，而且可以做到帮助欧洲企业当天付款中国国内，中国国内员工当天收到。张强创造了什么价值？减少交易成本，减少交易环节，降本增效。然后，关于跨境发薪，更多混乱，发生在那些全新的行业里。比如，一些做技术安全开发的Web3.0或区块链的公司，产品、技术和运营团队都在国内，这类公司的收入可能是数字货币。很多这类公司发工资，是习惯直接给员工发数字货币，而不是法币，让员工自己去对应的交易平台兑换成人民币。这在国内法律里，是明确的非法结算。后果是什么？员工的银行卡随时可能被冻结，资金被罚没。于是，2020年，张强就成立了一个合规的支付结算路径，这样员工就不会存在这个风险，否则，一旦员工的钱没了，肯定要找公司解决，公司的头就大了。张强创造了什么价值？帮助企业做风控，降低风险，降低合规成本。张强对“新大陆”有个特别的定义，叫“升维”。他说，每个人都有自己的思维盲区，我们习惯沿着过去的经验惯性走。比如，国内卷，就打价格战。但如果你能跳出来，换个脑子，换个角度，甚至换个法域（法律区域）去看同一个问题，新的可能性就出现了。这话听起来有点抽象，但放在跨境发薪上，就非常具体。当所有人都在旧大陆的链条里，想着怎么把转账手续费降低几分钱的时候，张强看到了一个完全不同的景象：这根本不是一个“更便宜的转账”生意，而是一个“重构全球协作信任”的机会。
怎么做到的呢？张强的思路很清晰：分段合规，组合通关。
张强要求公司一定要沿着“做正确的事情”的方向做事。他不担心做正确的事情，企业会活不下去。
第一个正确的事情，就是：合规纳税。纳税是企业参与国家建设的一个非常重要的途径，企业纳税就是参与国家建设。这是企业以及个人的责任和义务。
因此，他很早就看到监管完善的趋势。也正因此，随着监管加强以及监管制度的健全，对他们带来的行业影响是正向的，咨询量上升暴增。
还拿区块链公司举例。在中国大陆，数字货币直接兑换人民币是非法。但在中国香港、新加坡、迪拜，在这些区域完成严格的反洗钱审查、证明资金来源后，这个兑换是合法的。
那么，答案就出来了：帮企业在境外合规地将数字货币换成法币，再把这份干净的法币，通过合规的跨境贸易或服务项下的路径，支付给国内的员工。
每一步单独看，都符合当地法律；组合起来，就成了一条阳光下的坦途。
这就把一团乱麻的合规死结，仔细拆解成几个清晰的、有解的线段，再重新连接起来。张强说，这需要敬畏旧大陆的规则，而不是轻视它。只有真正走进它、理解它为何形成，你才能找到穿越它的地图。
数字移民，是指通过数字技术实现远程工作和生活的群体，实现了工作形式的灵活性和个人发展的自由。
比较火的数字移民职业，包括自媒体运营、创意设计、技术开发、数字营销、在线教育、平面设计师、内容创作者等等。
数字移民越来越多，中国大陆地区的数字游民和潜在数字游民人数大约在7000万到1亿之间。预计，2035年，全球数字游民的数字会超过10亿。
全球商业分工越来越成熟，越来越细，有利于大规模化协作。
数字移民的模式是什么？不用被人天天盯着，他主动去贡献价值，公司能够评估他的价值贡献，然后把对应的报酬给他。这在泛娱乐出海领域很常见，比如区块链、web3.0、海外广告投放、游戏出海、跨境电商。
同时，我们还能看到，很多跨境电商都是阿米巴制，独立核算。随着理念、技术等基础建设的发展进步，会降低管理的门槛，从某种程度上来讲，会让管理的分界线越来越清晰，真正的公司管理，慢慢变成三件事：目标拆解、价值评估和激励。
当然，数字移民无法百分百取代过去的雇佣方式，但是相比传统雇佣方式，数字移民的组织协作方式空间巨大，会是人和组织的一种非常重要的合作方式。
其次是泛娱乐出海，比如游戏、短剧、AI应用、海外广告投流，占40%左右；还有一类，是像FISCO、德科这样的全球人力资源服务商，他们服务于想雇佣中国人的海外公司，洄游就成为他们在中国本土的支付与合规执行者。
你会发现，这些都是最具活力，也最容易被“付薪难题”卡住脖子的领域。
但洄游科技提供的，远不止是一套支付系统。在服务这些前沿客户的过程中，张强看到了一个更深层的趋势：组织形态本身的进化。
什么意思呢？这来自一个物理学概念：与牛顿流体比如水、空气不同，非牛顿流体是粘度会随外力变化而改变的流体，比如玉米淀粉溶液——轻轻碰它是液体，用力拍打就变硬，遇到的外力越大就越坚固，外力越小就越软。
对应在组织里，呈现出的特质是一方面它很灵活，另外一方面它的组织凝聚力和战斗力又同时很强，特别是Web3.0行业，就出现了这种组织，看上去好像是松散的组织形态，但是大家都是合作关系，减少了传统的管理环节、管理成本和管理内耗。
上面提到的阿米巴组织是传统组织方式走向非牛体的一个方式，在跨境电商里已经出现了这类组织。在业务清晰的情况下，未来的竞争是组织力的竞争。
张强认为，洄游科技做的，就是这件事——他们不是简单的发薪工具，而是支撑“非牛体组织”这类未来工作方式的“操作系统”。
张强是一个理念导向的人。在他的产品服务中，非牛体组织是理念，新型人力资源服务是落地的工具。
所以，你可以理解洄游在做一件有点“绕远”但本质的事：当别人在卷价格、拼流量时，他们在搭建底层合规设施；当别人在推销标准化套餐时，他们在为千奇百怪的新组织形态设计协作接口。
在人力资源外包服务行业，张强虽然是外行，但他做事没有那么多的“思维中的墙”，没有很多“觉得自己一定是对的”；
没有那么大的ego，他闯入这个行业的时候，他就是相信一定会有新大陆，永远在探索有没有更好的，永远在寻求当下的最优解，不断进化。
也因此，锻造出了他们的核心能力，是基于对全球各法域的深刻理解，进行“复杂目标拆解”和“精密流程重组”的能力。
这条路注定不会暴起暴落。张强也分享了他个人心态的变化。他曾经是个典型的完美主义创业者，为公司没有达到自己预期的、十倍百倍的增长而极度焦虑。但后来，在和一些企业家同道的深度交流中，他逐渐被“治愈”了。
他意识到，企业家的核心竞争力，最终是“心力”。发展没有绝对的速度，只有最适合当下节奏的速度。就像段永平说的，“最快”不如“最适合”。
他现在更关注公司每个月用户规模的环比增速是否能健康地保持在20%以上，而不是一个虚妄的绝对数字。这种“在混沌中寻找秩序”的平和，反而让公司在前年实现了超过五倍的增长。
回顾整个过程，洄游科技发现的“新大陆”到底是什么？
它不是一块无人踏足的处女地，而是一座在旧大陆“合规焦虑”与“组织僵化”的痛点上，用新思维——跨法域的、分段合规的、支持灵活组织的思维——重建起来的新岛屿。
它告诉我们，真正的创新，往往不是发明一个全然陌生的东西，而是用新的维度，去照亮一个旧问题被忽略的角落。
当所有人都困在“怎么更便宜”的思维惯性里时，那个问“怎么更安全、怎么让人更自由”的人，就看见了新大陆的轮廓。
对于所有在今天这个不确定时代寻找出路的企业，这个故事或许有一点启发：有时候，答案不在你拼命奔跑的前方，而在你侧身一步，重新审视脚下那片所谓“传统”土地时的目光里。敬畏它，解剖它，你或许会发现，连接未来新大陆的桥，正藏在其中。
张强是笔记侠PPE书院25级班长，他曾经是个典型的完美主义创业者，一直对自己和团队保有高要求，经常觉得公司发展不及自己的预期。在和笔记侠PPE班级一些创业者的深度交流中，他逐渐被“治愈”了。
发展没有绝对的速度，只有最适合当下节奏的速度。就像段永平说的，“最快”不如“最适合”。
我想说的第6个行业，是智能消费电子产业，看到了“新大陆”的是Coolfly。
一个很有温度和情怀的中国出海品牌，一个欧美观鸟平台，一家自然科技公司，一种健康的、幸福的、与自然链接的生活方式。他干的是一件全新的事，前无古人的事。他的案例，我要多讲一讲。
在很多人眼里，“观鸟”无非是在院子里挂个塑料或铁网或玻璃的罐子，撒点粮，或蜂蜜糖水，等鸟来吃时偶尔瞥两眼。
但作为连续创业者的朱润民反其道而行，做成了一个观鸟平台。且看他是怎么做的。
2021年，当他在为公司思考第二曲线时，先排除了国内市场，他坚持十年之内不内卷国内。于是在思考海外赛道：游戏行业、跨境电商行业。
他先放弃了游戏行业，于是选定了跨境电商，他内心还是想做和互联网科技更相关的产品，于是就想做智能消费电子。
他对智能消费电子又做了具体划分，于是，他又放弃了智能家居大单品，因为这样的产品一定要拼供应链管理能力和产业能力，但他在这方面毫无优势。
于是就想到了基于互联网的宠物智能，也就是照顾猫猫狗狗的产品，既可以有APP ，又可以社群化，但是他发现，这类互联网产品，每个人都只想炫耀自己的宠物，从来不在乎别人的宠物，且猫狗品种不多，多样性不够。
但鸟类不一样，鸟的品类特别多，动作有戏剧性，用户愿意分享。这个市场大不大？大，美国中产庭院用户的市场规模就有9000万人。他们为什么有观鸟的需求呢？
最早可以追溯到《瓦尔登湖》里的描述。19世纪的时候，美国人已经在家周边喂野鸟，后来，喂野鸟开始渐渐走入美国人民的生活。
当然，这和美国环境人文有很多的关系，在美国有很多很鲜艳的鸟类。
美国人正常住在郊区一个很大的房子里面，周末和晚上的时间都是用来生活，倒腾自己的后花园里面的花花草草，就这样慢慢形成一种气候：自然是人类生活场景里面的必需品。
但是，在他的观察下，他发现一个被忽略的真相：但用户想要的其实是“与鸟互动的快乐”。
想和同好分享，却找不到纯粹的平台；要么卖低价白牌赚快钱，要么卖高价礼品赚毛利，没人关心“用户看鸟时开不开心”。
行业里的人，没人真正解决“想看见鸟、想分享鸟”的核心需求。
所以，喂鸟器本质上应该是一个软件，应该是智能喂鸟器。
用户一旦安装好设备，把粮食投完了以后，人就走掉了，如果喂鸟器是一个软件，那么鸟飞过来就会拍下来，拍下来以后就会上传到手机端App，于是用户通过自己的手机，就能不断看到很多鸟飞过来吃食，用于打发时间。
基于此，他做了很多调研，发现很多用户把喂鸟器拍下来的鸟视频素材分发到facebook 、tiktok等平台。
那么，如果有一款APP，用户直接进行分发，不用跳转到Facebook或TikTok，且在App上可以和一群同好者交流，直接看到别人家的鸟，路径更短，不用再去网上搜索呢？
于是，他觉得做一款更好玩的、更好用的观鸟App 的机会是存在的，从而就不用太去卷硬件了。
这个时候，他看到了喂鸟器是“新大陆”的入口：产品的属性是在软件侧，而不是在硬件侧。硬件只是一个入口而已，但真正的承载是在App。
于是，朱润民的目标很明确：不做“更贵的喂鸟器”或者“更便宜的喂鸟器”，要做“能装下自然的APP”，让观鸟从“小众爱好”变成“人人可及的生活方式”。这一步，他跳出了旧大陆的“硬件内卷”，踩进了新大陆的“用户价值蓝海”。
软件比硬件重要：智能喂鸟器的摄像头是“眼睛”，APP才是“心脏”——要让用户能随时看鸟的回放，能和同好分享视频，甚至能通过AI识别鸟的种类，把“偶然看见”变成“持续热爱”；
用户比流量重要：不做亚马逊的“流量爆款”，要做用户“愿意主动推荐”的品牌，不拼低价，靠“懂用户”的细节打动人心。
就像他说的：“所有的新大陆，都藏在对旧大陆的深刻理解里。”
在做喂鸟器之前，他没有观过鸟，也没去转过美国人的小区，那是怎么建立这些体验的？
他当时就每天去看用户的视频，尤其是他们 App 上了以后，用户经常会分享，他真的把早期的视频一个一个放大了看，看用户的院子里都有什么样的鸟，挂了多少喂鸟器，院子长什么样子，院子里面还放了什么样的东西。
当他看得足够多，都能闭上眼睛，在他的脑海里面构建出来一个真实的美国用户庭院场景，知道产品应该怎么做，用户买回去以后会怎么安装，安装在哪个地方，安装完了以后，透过窗户是怎么看的，在院子里是怎么看的。
我还专门在公司5楼放喂鸟器，尤其是碰到深圳的梅雨季节，放假两天回来种子都发霉了，长蛆了，很臭，很恶心。
他自己亲自去拆卸，去洗。他跟他的同事说，你们如果没有换过发霉的鸟粮，你们的用户体验不完整。
因此，他做的喂鸟器，追求的不是“更贵的”，而是“更对的”。
传统喂鸟器要么是“庭院专属”（大而重），要么是“礼品专属”（贵而不实用），朱润民却盯着“没被看见的用户”：
针对“没院子的公寓用户”，他做了“智能窗边喂鸟器”——把电线、小摄像头和轻巧的喂食盒拼在一起，吸在玻璃上就能用，不用电池、不怕掉，让公寓里的人也能“窗边观鸟”；
针对“有传统喂鸟器的老用户”，他做了“智能观鸟站”——一个小巧的摄像头，能直接和旧喂鸟器组合，不用换硬件就能升级“智能观鸟”，价格比新喂鸟器更便宜；
他甚至跟工厂“抬杠”：“为什么摄像头一定要放中间？鸟是来回跳的，放旁边才能拍全整个喂食盒啊！最后改了摄像头位置，用户拍的视频里，鸟的动态更完整了。
他做产品的逻辑很简单：不是我觉得用户需要什么，是用户真的需要什么。
如果喂鸟器不能便宜下去，就意味着App社区化的机会不存在。一定是越便宜，用户基数越大，App社区才能够成立。所以在这种情况下，他始终在思考怎么把它变成消费品，从而完成了以上场景上面的突破。
当“财务账”算不清楚的时候，“价值观”算得清楚就可以在很多公司眼里，“服务”是成本，但朱润民把服务做成了“用户连接的纽带”。
有个美国用户发邮件说，丈夫生病卧床，想在电脑上看院子里的鸟，但Coolfly当时没有Web端网页。
团队评估开发web端要花不少钱，短期没收益，但朱润民说：“万一我们做完，用户却看不到了呢？这是我们的遗憾。”
今年冬天，有用户在社群抱怨“积雪盖住喂食盒，鸟吃不到东西”，用户说能不能生产一个能挡住雪的产品，供应链同事说“赶紧做个防雪配件卖”，朱润民却第一时间找了个喂鸟器，用普通的硬塑料或能支撑的泡沫缠了个“简易防雪罩”，简单，零成本。
然后拍视频教用户自己快速处理。他说：“产品可以明年再做，但是用户今天的需求不能等，别为了多赚钱，牺牲用户当下的体验。”
他跟团队说：“我们不是卖喂鸟器的，我们是陪用户好好生活的。”这是他的产品哲学，或者人生哲学，必须提供可持续交换的价值。价值观，有时候比赚钱更重要。
Coolfly的App没做复杂的功能，却靠“纯粹”留住了用户：
有个女士，她妈妈生下她的时候，她妈妈就开始观鸟了。她的母亲在临终关怀病房时，每天靠看Coolfly的鸟视频打发时间，离开之后把喂鸟器留给了她，她也开始观鸟喂鸟。
后来用户专门发邮件感谢：“那些鸟陪我妈妈走完了最后一段路，谢谢你们。”这个故事超越了产品功能。
还有用户说“祖父去世一周年，消失一个月的鸟突然回来，一定是他来看我了”。
朱润民说：“当女儿继承了妈妈的喂鸟器，现在也在观鸟，这件事比赚钱有意义——我们不是在卖产品，是在传递一种生活方式：就算不出门，也能和自然温柔相处。”
慢慢地，他发现创业的意义变了：以前想的是“做多大规模”，现在想的是“能不能让更多人看见自然的美”。
一家专注于为人们带来人与自然的连接的公司，它到底能够给用户创造什么样的价值？除了观鸟以外，就是人与自然的连接。
到底在连接什么？很多人接触大自然的方式，是周末的时候，放假的时候，带着孩子，开着车，扎进深山老林，或者平时去公园，诸如此类。
但是，有时候，你人都已经搬到自然的空间里面了，但你的电脑也带过去了，手机也带过去了，这个时候，自然也跟你没关系，只是换个环境办公，只是比办公室稍微好一点。
或者，有时候进入大自然是一种忙里偷闲，必须得换口气了，但不是一种生活的常态。就算是为了接近自然，也是一种功利性的手段，而不是真正向往自然。
即便你是一个深度的动物爱好者，或者自然爱好者，会在一些视频平台上刷自然视频，但是刷着刷着刷着，就会被推向了什么地方？
男性就被推向了美女，女性就被推向了包包，老人就被推向了短剧，这些算法会把你带走。
明明你是去看人与自然的《动物世界》，结果刷着刷着就被带走了。今天，你也没有办法打开电视机看《动物世界》纪录片。在这种情况下，一个垂类的自然平台到底应不应该存在？
如果今天你要让你的小孩玩手机，给他这样的一个 App 让他玩，你会不会担心？
如果我们能构建一家公司或构建一个地方，做一个纯粹的平台，让人们不管是做自然科普，还是跟自然做更深度的链接、唤醒，满足人们对于自然的理解，帮助人们更好地去觉察自然，帮助人们更能敏锐地听见鸟叫，看见鸟飞，发现跟鸟有关的一切的事物，是不是就跟自然连接上了？
未来10年，中国会有更多的创业者，登陆到“看不见的新大陆”——“把旧行业的用户需求挖深”。
就像Coolfly一样，只要你对旧大陆足够懂，只要你愿意把用户的小事当大事做，就能在别人看不见的地方，找到属于自己的蓝海。
我想说的第7个行业，是纺织行业，在这里看见了新大陆的，是尚佰环球，是为欧美消费者从大学生、中产家庭主妇、中老年人做好每一张床，布置好每一间房，陪伴每一段人生，覆盖每一个季节。
2025年，尚佰环球海外收入规模7.7亿美元，行业第一，大幅领先，紧随其后的品牌在两三亿美元，大部分企业在一亿美元左右。
尚佰环球总经理朱兴建看到的“新大陆”，是用全球化的资源创造一个国际化的品牌。
根据国家相关部门的数据统计，中国有100多种产品产量全球第一：家电、新能源汽车、玩具、服装、家纺、家居等等。
虽然家纺也在其中，但在海外市场，从床单到毯子，门槛低到随便一个工厂就能织，竞争要么是白牌卖家拼价格，要么是中国工厂给沃尔玛、Target贴牌，赚点辛苦的加工费。很少有人想“做中国自己的国际品牌”，因为“门槛太高”、“欧美不认”。
这就是家纺行业的“旧大陆”：拥挤、廉价，中国供应链再强，也只是“世界工厂的螺丝钉”。
但尚佰环球朱兴建偏不这么走。
我们看看他的一路是怎么走来的。2002年刚开始到工厂工作时，他就借着中国加入WTO的契机，不用经过中间商，直接面向海外所有客户，将产品直接卖给沃尔玛、Target等零售商。
这种通路在价值上离客户更近，也能赚更多钱。
后来有一段时间，他管毛毯工厂，他当时没有继续深耕欧美市场。为什么呢？因为之前他在欧美市场见识了别人如何做品牌，他认为当时他们在欧美做品牌的条件还不成熟。在哪里有做品牌的可能性？他选择了中东和北非市场。
于是，当时在管理工厂的时候有一个非常重要的指标，即工厂自有品牌的出口占比。
在中东的终端市场去看，他看到自己设计的毛毯品牌有很高的曝光度，虽然那些终端市场在大家眼中或许并不高级，简陋得像中国八九十年代的乡镇市场一样杂乱无，但是却比贴别人的牌子更让他激动：
“那是我的设计、我的花型，是中国的品牌，而不是‘中国制造’的贴牌。”这个过程一直从2008年持续到2015年。
2015年，他们把中国工厂搬到埃及，并借着当时兴起的跨境电商的东风重返欧美市场。
当时的跨境电商，有两个流派，一个是风头正劲、直接复制热销产品、无需设计或备货、流量打法的“铺货流派”，门槛低、启动快、灵活性强，快速获取规模和利润；一个是“品牌流派”，专注于特定品类或领域，基于市场需求进行创新，并增强供应链韧性。
朱兴建的目标从一开始就很清楚：“做品牌。”2015-2018年，铺货流派规模比品牌流派大得多，有人劝他“先铺货赚快钱，再做品牌”，他没听。
这种对品牌的执念，来自他对行业的透彻理解：
纺织品行业产品门槛相对较低，没有很强的科技和研发壁垒，唯一可能让企业实现可持续发展的，只有做品牌；
“赚快钱”铺货流派靠流量，起得快，走不远，到了今天，前几强都几乎消失，因为“没有品牌，用户记不住你，平台规则一变就死”。
朱兴建和我说，从他和团队的内心里，如果能够打造出一个真正在全世界立得住的品牌，真正为全球顾客创造价值，他们会感到真正的自豪和骄傲。
那就干吧。从此一门心思就朝这个方向。从2015年至今，一直如此。始终没有放弃，不因为短期利益动摇过设定的愿景。
后来公司做到4、5亿规模的时候，行业里有人感受到了威胁，想收购他们，他们也拒绝了。他们要的不是“卖公司赚钱”，而是“让中国品牌被全球记住”。
做品牌是一个漫长的过程，要允许自己从不完美到完美的过程，允许自己逐步学习成长的过程，允许自己不断踩坑、填坑的学习过程。
很多中国品牌，无论是服装还是纺织领域，实际上很难走出国门，即便走出去了，目标客户也只是当地华人。而尚佰环球从一开始就没有布局中国市场，专注于美国、欧洲、中东、非洲等海外本土市场。
越来越多来自消费者的正向和负向的反馈，让朱兴建对品牌这件事更加坚定。
他和我分享了一条用户留言，来自于他们推出的一款拥抱型的穿戴毯，一位顾客说：“我特别喜欢这个品牌，它带给我特别的感动。我本人是一名卡车司机，女友给我买了这款拥抱毯。收到毯子时，她却因疫情离世了。我觉得这是她通过这个产品给我的拥抱。”
做品牌，就不能把用户当“下单机器”。他会经常去看差评，也就是顾客对他们产品或品牌提出的建议和意见。他更珍视这些差评。因为在成年人的世界里，如果我不认可你、不喜欢你，大可以彼此笑笑后默默走开，不再交集。
但这个时候愿意给你差评，无论是提升质量、功能还是体验，是给你机会变得更好。
当国际化品牌的思路确定之后，朱兴建是怎么找到增长路径的？
曾经有一个人说了一句话，对他启发很大：“这个行业从来没有有过好过的时候，但也没有让很多人真正陷入困境过。”
家纺产品介于耐用消费品和快消品之间，发展态势较为平稳。
他们选择的是欧美日本等发达国家市场，以美国市场为例，整体体量的年增长率大概在1%到12%之间。即便在2008年金融危机时，其下滑幅度也仅两三个百分点。它不会出现大幅下滑，也不会出现爆发式增长。
可以看到，除了和人口数量的变化有较大关系，这个已经存在了两千年的市场，其行业的大盘不同于如今的AI领域，不会因为一款全新产品的出现就开辟出一个全新的增量市场。于是，他们一直都在寻找结构性的增长机会。
在这样的思路下，除了10年前抓住了欧美电商线上化的渠道结构性机会，朱兴建带着团队坚持做3件“笨事”。
1.产品创新：场景比产品更重要，不做“万能款”，只做“场景款”
别人做家纺是“一条床单卖遍全球”，朱兴建和他的团队却盯着“别人看不见的小场景”：
他们做日本市场的时候，发现日本夏天有“凉感床品市场”，比如空调被、凉感床单等，但欧美没有，他们就在美国推出凉感床上用品：“夏天不用把空调开太低，一条凉感床单就够了，用户省电费，他们也多了个差异化产品。
观察到美国妈妈早上要送孩子去学校，她们不是像中国家长直接开车送孩子到学校，而是从家里走到校车停靠点，这个时候妈妈没必要穿得很正式，因为送完孩子后她回家依旧是居家状态。
但是穿着居家服，外面冷，又要披毯子，所以朱兴建团队就做了“穿戴毯”——既是能出门的外套，又是能在家裹的毯子，后来还被用户带去露天体育场看球赛，穿戴毯往身上一裹，活动起来也很舒服，成了“场景爆款”。
其实，穿戴毯在中国过去就有，但他们对它的使用场景进行了精准洞察，逐步挖掘出送小孩去上课、观看体育赛事等场景都适合使用穿戴毯。
他们挖掘到什么程度？他们还发现，有些顾客会将他们的毯子用于一些私密场所。原本设计的毯子并没有针对这类场景，但顾客识别出了这样的场合和场景，于是，今年团队成员制作了一款很有意思的“情趣毯子”，对毯子进行了改进，比如做成防水的，并且在颜色、纹样的选择上更贴合这类场景。
连飞机场景，他们都开拓了。坐飞机时，头等舱会提供毯子、枕头、眼罩等物品，但经济舱没有，他们发现很多经济舱旅客会从家里带毯子上飞机，但这些毯子不好收纳，使用起来也不方便。
他们的一位小产品经理对此进行研究，推出了一款专门为旅行设计的产品。虽然经济舱旅客支付的费用相对较低，但朱兴建希望旅客在经济舱也能享受到和商务舱类似的舒适体验。
你看，这个团队会针对不同的细分场景和人群开发产品，产品一旦推出，往往具备很高的增长潜力。
他们连宠物狗窝都做得不一样：别人只考虑“狗舒服”，他们却发现“买狗窝的是主人”，一个宠物狗窝，如何体现宠物主人的品味？
于是，他们推出了新品牌，专门为Z世代的年轻群体打造色彩丰富、非常可爱的狗窝。
这是一个很细微的市场细分。很多年轻顾客会和自己的狗一起睡，他们更愿意为狗狗的睡眠支付更高的价格，购买更好的产品。这是对场景和人群细分的独特洞察。
他做产品的逻辑很实在：“做产品就是要考虑人的需求。我自己就是普通家纺产品的消费者，我老婆、我儿子也是。”
另一方面，他也会阅读大量顾客的评价。如今产品评价已实现数字化和智能化，阅读评价变得快速高效，能从中洞察出顾客真正的爽点，以及尚未被满足的需求。
当看到差评时，我们不会将个别案例视为普遍问题来处理。我们会花大量时间去深入研究和分析这些情况。因而，许多产品看似普通，实则背后经历了数次，甚至数十次的更新迭代。
这是一种非常朴实、近乎苦行僧式的产品做法。日复一日地坚持去做。
2.供应链布局：从“中国造”到“全球造”
2015年，朱兴建把工厂搬到埃及时，很多人不理解：“中国供应链这么强，干嘛去埃及？”朱兴建却有自己的盘算：“做国际品牌，不能只靠中国供应链，要‘哪里造更合适，就去哪里造’。”
现在尚佰的供应链早已不是“中国单一产地”：埃及的工厂服务美国、欧洲和非洲市场，巴基斯坦的工厂做性价比高的基础款，中国工厂做中高端设计款，甚至美国的设计团队会直接参与产品开发、“以前是‘中国的产品卖给全球’，现在是‘全球的资源服务全球’，比如美国设计的花型，可能在埃及生产，卖给欧洲的用户，这才是真正的全球化。”
今年，朱兴建看到了一个新的结构性机会，提出“Global To Global”的概念包括两个方面：
一方面，在消费国，产品可能是来自国际化的，但内容和沟通要实现本土化；
另一方面，从原产地角度看，产品理念可能来自中国，设计可能源自美国，生产可能在中国巴基斯坦、印度、埃及等地。接下来要在埃及、土耳其、印度等供应链较强的地区开展业务，当地国生产的产品，在当地销售。
“国际化品牌”的第一步是从中国走向美国等发达国家，第二步是希望实现“Global To Global”，来自全球，服务全球，核心支撑点是以品牌的形式与全球所有客户见面。
3.组织文化：韧性，比聪明更重要；成长，比成功更重要
朱兴建说自己是“普通的选手”，没什么天赋，没什么聪明的方法论，靠的是“韧性”：“聪明的团队可能5年、10年就做成品牌，我用15年、20年甚至更长的时间也没关系。只要方向对，慢一点也能走到终点。”在大方向上，他们没有折腾，但是小的折腾，他们没有停过。
他不搞“翻天覆地的改革”：“错了就复盘，改了就好；如果哪个品类不适合做，那就放弃，如果能做，就找出错误并加以改正；人不对就好聚好散，不折腾。做国际化品牌的初心就像一座山一样坚定，慢慢来，总能挖透，品牌不是一天做成的，是靠无数个‘用户觉得好’的细节堆出来的。”
今天的他，更强调内驱，近几年，他每年过生日时都会给自己写一封信，最重要的一个关键词就是“活好你自己”，为自己更好地活着，实际上就是追寻内心。
他现在很反感使用“成功”这个词，所以在公司的所有文件里，都看不到“成功”二字，他一直用“成长”。
过去他是个追求快速的人，现在他让自己慢下来，从长远来看，对公司是更有价值的。以前他上各种商学院，现在，他在笔记侠PPE书院学习。
我想和你聊的第8个行业是3C数码配件，一个听起来已经没什么惊喜，甚至有点“内卷”的行业。
提起手机壳、充电宝、充电头，你会想到什么？是华强北琳琅满目的摊位，是电商平台上让人眼花缭乱的“降价促销”，还是那个根深蒂固的印象——每家都差不多，能用就行？
这就是这个行业的“旧大陆”：一个被“性价比”三个字牢牢锁死的世界。
但有一家品牌，从这片“旧大陆”里，看到了完全不同的景象。这家品牌，叫图拉斯。专注于手机壳、充电器等创新产品研发，拥有多项专利技术，业务覆盖全球148个国家和地区，累计服务用户超6000万。
看见新大陆的那个人，是背后的蓝禾科技创始人黄国良。
他创业很早，但初衷不是为了解决温饱问题，用他同事的话说，“是刻在骨子里的，想做点不一样的事情。”黄国良是个对新鲜事物有种本能般敏锐的人。他的QQ号是五位数，属于前1万人到10万人之间。微信推出的第二天，他就注册了。
2003年，淘宝刚刚兴起，他就注册了淘宝店铺的账号，利用晚上的时间买一点货去上面卖。
那时候只是个尝试，后来发现这个生意是值得做的，所以他在诺基亚上了6年班，负责客户和关系之后，就正式在2010年辞职创立蓝禾。
那时候，大家在淘宝上买东西，还是一个比较小众的事。那时候的主流是做线下生意。
那个年代去华强北拿货都要用个黑袋子拿，不然会被人家瞧不起。好多货主们的货都不想批发给做电商的或者开淘宝店的人，觉得你是个骗子。就在这种情况下，黄国良开始创业了。
但是做了几年后，他发现“从别人那边拿货去卖”有个大问题，会受到很多约束，比如货源方会觉得他卖得太好了，成为了卖货No.1，反而限制他，不给他新品首发，因为要制衡他。
于是黄国良就想：我们最重要的是能服务好用户，既然也有卖货的能力，那为什么不自己做品牌呢？于是在2012年，图拉斯这个品牌就诞生了。
很多他们内部的同事不知道，他也从来没有和人讲过，他的手机屏保下方，始终显示着一行小字：自由、热爱、极致，活着改变世界。自由、热爱、极致，是他们的企业文化；活着改变世界，这是他骨子里的想法。
后来，他和图拉斯团队一直在践行这句话，自由、热爱、极致就成了他们公司的企业文化，他们的价值观就是以客户价值为中心。
直到现在，当我问他们现在的营收数据的时候，他们竟然说“我们从来都在关注事情本身，而没有关注结果。”
甚至黄国良现在都不看财务报表，也不关心明年增长多少这些事。这让我大吃一惊。过去几年，他们每年并没有收入目标，也没有什么增长目标。他们永远讨论的是，这个机会，我们是不是把它做到最大了？
用他们团队的话讲，他们是一个自然生长的过程，只是在这个过程中有一些敏锐的判断，搞了一些别人没想到或者做不到的事情。
比如，当所有人都在琢磨怎么把手机壳做得更便宜、更防摔时，他们问了一个不同的问题：手机壳，为什么只能是个“壳”？
今天的手机，核心功能是什么？是前面那块屏，用于分享和交互；是背后强大的摄像头，用于记录和创作。
那么，一个理想的配件，不应该去增强这个核心体验吗？为什么我们记录生活、开视频会议、看剧时，还要到处找支架，或者费力地用手撑着？
能不能做一个手机壳，让支架成为它身体的一部分？不用时，它平整美观，不露痕迹；需要时，一个流畅的翻转，手机就能稳稳立住，解放双手。他们管这个创意叫“支点壳”。
但想法只是开始。真正的挑战在于，没人做过。
精密部件供应商觉得这是“大炮打蚊子”——我这么高精度的技术，就给你做手机壳支架？传统手机壳工厂又根本没有能力实现。图拉斯卡在了中间。
这时，图拉斯团队没有用甲方的姿态，而是带着对未来场景的描绘，一家家地去说服那些供应商，大家一起找到一个共同的使命，邀请他们一起“做点不一样的事”，一起往前走。
他们重塑了供应链，不是为了压成本，而是为了共创一个从未有过的产品。
这就是图拉斯思想出路的核心：以用户价值为中心。
基于这个核心，图拉斯的产品理念是一个以用户价值为中心的三角形：三角形的最顶端是重新定义，左右两边的角分别是：开放和极致。
首先，做什么事情都要考虑究竟能不能给用户带来价值，这是他们的底层逻辑。如果对用户没有价值，就不做；如果有就，坚定地把它做好。
怎么把它坚定地做好呢？他们内部讲的重新定义、开放和极致。
什么是重新定义？因为他们公司从骨子里面是瞧不起抄袭这个事情的。他们永远是，发现什么是对用户是有价值的，评估这个事情值不值得做，然后能不能重新定义它，哪怕今天没有市场，他们就从零开创这个事。
这样的事情，很多是非共识的。
开放是什么意思呢？他们不是封闭系统，只考虑自己，也会在行业里面找所有人的方案，如果别人做了，他们能不能做得更好？他们的很多借鉴往往都可能是跨行业的。
这有点像谁？本质上有点像乔布斯。乔布斯并不是发明了电脑，但是他觉得以前的电脑不好用，以前的电脑也有软件和硬件，但是它们分割开来的，不是一个整体。乔布斯一定要把它整合成一个整体，所以他做出的电脑，和别人做的都不太一样。
图拉斯的支点壳有什么创新？以前的支架，只有功能，从美学和使用方面都不友好。
为什么支架不能和手机、手机壳做成是一体的？能不能把它做得更美观？当你想用支架的时候，你就有。当你平时大量时间不想用支架的时候，合上去就是一个漂亮手机壳。
他们想的永远是需求，在用户不想要的时候，也不打扰他，这是他们的整个设计美学的追求。
那么，什么是极致？就是迭代，一次一次迭代，总能把它做好。一种极致精神。
在他们公司内部，黄国良一般只参加两个会议：品牌会和品类会。在这两个会上，所有人只讨论一件事：我们做的这件事，究竟给用户带来了什么价值？意义是什么？
他们自称是“四有新人”——有价值、有意义、有意思、有钱赚。注意，“有钱赚”排在最后。因为他们相信，顺序对了，结果自然会来。
这种价值观，甚至延伸到供应链。当他们生意火爆的时候，供应商产能吃紧，需要在国庆加班。按合同，节假日的额外加班费是供应商自己的事。但图拉斯主动提出，这笔钱他们来出。理由是：一起把事做成，比纠结合同条款更重要。这种“帮助伙伴成功”的真实行动，让价值观不再是墙上的标语。
那么，这套看起来“理想化”的思维，如何落地为一个个实实在在的爆品呢？图拉斯的行动出路，同样反常规：他们不管理产品，他们经营“产品经理”。
因为黄国良一直想帮助伙伴成功，让更多的合伙人可以一起加入，去做点不一样的事情，因此蓝禾科技公司采用了彻底的合伙人机制。不管是产品、销售、供应链，都可以成为合伙人，最年轻的合伙人是95后。
基于帮助伙伴成功和做点不一样的事情，他们对产业就没有太多限制，合伙人自己有梦想，想要创业，但是本身一个人创业是有难度的，因此蓝禾科技就成为一个平台。
他们的中台能力很强，有人愿意创新，有人安心定义产品，有人能卖货，所以形成一个平台，就变成了只要你有新的想法，你就可以创业。因为这套合伙人机制，他们的人才和好产品在持续涌现。
比如，任何一个有想法的产品经理，都可以带着方案上“投资决策会”。如果被否决，不是你不行，而是你没想清楚。你可以回去研究，半个月、一个月后再来，一遍遍完善。有的产品上了三四次会才通过。
图拉斯团队说：“我们希望产品经理本身是商业领袖，他要推动这个业务成功。如果产品经理本身不具备这个敏锐度，如果我们所有的产品经理有一天都是草包了，那我们也就遇到创新枯竭的问题了。”
你看，他们公司创造的，是一个极度自由和宽容的环境。他们的逻辑很简单：如果在我们这样不设限、不打击、天然不会抑制创新的环境里都没有创新诞生，那世界上可能就不会有创新了。
回到前面说的手机壳。过去很多人买它，根本不关注品牌，经常是随便买一个。但图拉斯在三个方向做了创新，结果让过去“不值钱”的手机壳，能卖到几百元，而且一年卖掉几百万个。
他们是怎么做的呢？
首先，他们把手机壳这个很基础的产品，重做出了“新玩法”。手机壳原本是个保护工具，他们硬是做成了能拍照、能支架、能磁吸、有颜值的多场景工具，这相当于从功能底层重新定义了品类。
当你任何想记录的时候，你发现支架永远跟随着你，不需要再买一堆配件就能把手机立起来，随时找一个角度就可以来拍摄自己，可以来视频、电话，可以做各种创作，它让手机的功能大幅增强了。
当你在户外记录春天，想拍个照，挂在树枝上就可以自拍。出去上课合影的时候，把手机往一立。有些白板是带磁力的，往往白板上一吸，也可以合影。
其次，图拉斯特别会做“场景”，他们把支点壳塞进各种生活场景里：做饭、洗澡、办公、自拍、户外拍vlog，不是功能多厉害，而是让你感觉确实有用、确实方便。
最重要的，他们把一个产品硬生生讲成了“生活方式”。比如做攀岩、拍短片、找创作者访谈、做播客、联名，这些都是在持续强化一个品牌性格，让大家觉得这不是个壳，而是一个能提升生活体验的东西。
当完成了这样的功能增强，图拉斯支点壳的性质就发生了变化，从一个附属功能变成了一个功能增强。这个产品还在高速增长。它的市场是足够大的，因为全世界每年新手机的销量是10亿部以上。
通过图拉斯的实践，我们可以思考一个问题：什么样的企业，才能有未来？
过去几十年，我们看到很多成功的中国公司，借助了完善的供应链和低成本优势，把物美价廉的产品卖到全球。这当然很了不起，也是中国制造实力的体现。
但如果我们静下来看，有多少企业是在做真正高质量的创新？有多少能像苹果那样，把企业品牌、产品品牌和用户品牌做到表里如一？
段永平就经常夸苹果，他说：“乔布斯算是一个造钟人，他建立了这样的一个企业文化，苹果的用户导向是非常强的。”
苹果非常在乎把东西做好，非常在乎用户体验，非常在乎怎么改善，非常在乎长远怎么变得更好，所以给用户提供不了价值的东西，或者提供不了足够价值的产品，再热门他们也不会做。
在中国，华为是往这个方向走的企业之一。这类企业有一个共同点：敢在研发上大力投入，舍得为人才花钱，创始人看得远，也愿意付出。
图拉斯的创始人黄国良跟我说过一句话，让我特别有感触。他说：“我们总认为选择做什么企业是战略问题，但其实背后是价值观的选择。从价值观出发，到战略，到目标，再到具体的资源配置——你想成为什么样的企业，早就注定你会走哪条路。每个人，最终都要为自己的选择买单。”
“战略是什么？是定位，是取舍，是配称。但很多企业做不到‘配称’，也舍不得‘取舍’。嘴上说要成为高科技公司，却不愿在研发和人才上投入，那怎么可能走得远？真正能成的企业，一定是表里如一、言行一致的。从战略到执行，高度一致，否则就成了空谈。”
黄国良的蓝禾科技以及做出的图拉斯品牌、锐舞品牌等等，都是从价值观到战略，到治理结构，都是前后一脉相承的。一切的胜利，都是价值观的胜利。
这一点，段永平说得特别到位，也做得特别到位。他说：“文化好，最主要的就是最终它会走回正道，有一个北斗星在指引着它，它到底该干什么。不是为了生意，你仅仅讨论生意是很容易犯错误的。”
我们可以看到，这颗北斗星，就是用户价值。今天的中国，为了实现用户价值，才能做出高质量创新。
说到底，能走远的中国企业，一定是从价值观里长出来的。真正的未来，不属于追逐风口的人，而是属于那些创造价值、并坚持为做到更好品质去创新的人。所以，请注意，图拉斯手机支点壳，只是他们做得成功的拳头产品之一。
退一步讲，真正的创业者是产品经理，他只做了一个产品，那就是公司以及公司的文化和机制，其他都是合伙人自己的自由发挥。黄国良在不断打磨公司这个产品，让这个产品更好地发挥效力。
他们希望只要他们存在一天，就要通过创新高品质的产品，让世界越来越美好，让用户的生活变得更美好。
黄国良也是笔记侠PPE（政经哲）书院24级同学，他不仅自己选中了PPE课程，同时也推荐自己的合伙人来参加学习。他说：经济模块和哲学模块为他和团队提供了关键框架。
国家现在大力提倡创新，黄国良和团队的追求是什么？是希望有一天大家提到中国品牌的时候，哪怕不是图拉斯，也会出现像索尼、像苹果这样让我们有自豪感的品牌。
分享完4个全球化案例，我想说，大家应该关注到今年的重要会议上，提到要以消费升级引领产业升级，以优质供给更好满足多元需求，从注重量的满足转向质的提升，所以我们说说一个离我们比较近、值得我们学习的地方——日本。
去年（2024年）12月，我和数十位第五代企业家，在日本走了一周，看到了很多在经济低增期依然活得很好的日本企业，也看到了真实的日本。
不少朋友觉得日本“失去的三十年”意味着它一蹶不振，萧条得不行，但实际情况不是这样。
日本有两个方面，是我们当下就可以学习的。
第一个，就是IP经济。
这些年，IP产业正在成为企业增长的新引擎。IP经济，其实是一种情绪消费和悦己消费，成为了消费新时尚。中国已成为全球最大IP经济市场之一，已位居世界第四。今年火爆的泡泡玛特、黑悟空都是IP产业的佼佼者。
纵观全球，有2个国家的IP经济值得我们学习，其中一个就是离我们最近的日本。我们可以多看看日本这个做IP的“老前辈”是怎么做的。
在日本IP行业巨头们的2025年（2024年4月到2025年3月）财报里，我们可以看到，万代南梦宫的前三大IP“龙珠”、“机动战士高达”和“海贼王”总共贡献了约合人民币170.4亿元的收入，超过该公司IP销售总额的80%。
三丽鸥和圆谷凭借旗下超人气多角色矩阵IP“三丽鸥家族”和“奥特曼”，分别实现约合人民币71.8亿元、69.6亿元的财年收入。
日本IP经济，不求“快”，求“久”。像《海贼王》《宝可梦》这样的常青树，都是靠几十年持续讲故事、塑角色积累起来的。产业链上下游分工明确、利益共享，才能让行业健康跑下去。
IP的成功不是一锤子买卖，它离不开长期投入、系统运营和对人的情感把握。中国文化消费的IP势头正好，日本IP产业值得中国学习和合作。
第二个，观摩经济低增长期的产业发展。
过去几年，有不少中国企业老板跑到日本学习零售。这是行业层面。是否可以站在趋势层面，从日本看中国？
中国经济和日本经济没有可比性，但是和老百姓生活密切相关的消费领域，就像我演讲开始提到的，中国年底六部门发文提出，现在到2027年，消费品的供给结构要明显优化，打造一批富有内涵、享誉全球和高品质的消费品。
同时，要发展10个千亿消费热点，比如美妆、宠物食品，乃至万亿消费领域老年用品，覆盖适老化改造、康复辅助器具、智慧健康养老等，在这些方向上，日本是我们一个很好的学习对象。
90年代初，日本进入低增期，开始被称为“失去的三十年”。日本这三十年的经济很多时候都维持在1%，甚至零增长，乃至有的时候每年都是负增长。
但是，日本“失去的三十年”并不像我们看到的那样萧条。如果你在日本待上几天，你慢慢就知道它实际上很繁荣。
“失去的三十年”是日本人自己说的。从某种意义上讲，日本人总想在世界上装穷人。
日本的实力，属于“看不见的实力”。它已经进入了很多核心的部分，华为的手机有1630个零部件，其中有880个是日本产的。日本的半导体被美国打击，但是依然有一部分核心技术，尤其是封装技术。
我们依然可以正确地认识这个邻居，我们还能学一些东西。
我们应该为中国四十年的发展而自豪。但同时，这些已经先行的发达国家，还有很多东西我们需要琢磨学习。
日本现在遇到很多问题，比如少子化、老龄化、年轻人不结婚等等，很多问题他们比我们先遇见了，在解决这些难题的时候，我们把它的很多东西直接就拿过来了。
到了2050年-2055年，我们会面临和日本一样的老龄化问题，也就是和日本相隔30年左右。
中国现在的发展模式也遇到了过去日本遇到的问题——产能过剩。于是开始走出去，要去找非洲，找“一带一路”的市场。日本也是在那个时候开始了全球化，他们有什么好的解决路径，值得我们企业学习？
说了这么多，其实还是那句话，“百闻不如一见”。
所以，明年（2026年）3月，笔记侠依然会与一群第五代企业家再到日本去，去看经济低增期的可持续发展、去看打动人心的IP经济，以及持久增长型企业的实践思路。欢迎一起探索全球商业真相。
我想说的第9个行业，是生物制造产业，看到了“新大陆”的是一阳生集团。
生物制造，你听过吗？
先说一下，从国家宏观层面上来讲，生物制造是国家十五规划的未来产业。未来产业作为新经济增长点的重点布局，包括了量子科技、生物制造，脑机接口、氢能和核聚变能、脑机接口、具身智能、第六代移动通信等。
可以看到，生物制造排在量子科技的后面，是国家大力发展的领域。
生物制造是干什么用的？生物制造，是利用微生物的技术生成各种产品，是一个全新的生产方式，生成能源、食品、医药、环保等等，大幅度地改变这些产品生产效率。
我们在生活中已经接触过生物制造的产品了。乙肝疫苗、胰岛素、玻尿酸、胶原蛋白、燃料乙醇等等，都是利用生物制造技术生产出来的产品。
生物制造被认为具有引领“第四次工业革命”的潜力，市场规模将达到万亿级别，是世界各国竞争的热点。我国也把生物制造列为重点发展的战略性新兴产业，是提升新质生产力的重要手段之一。
举个例子，和碘相遇会变蓝，这是淀粉的一个显著特征。不过，生物制造的淀粉并不是来自于玉米、土豆等植物，而是来自于二氧化碳。
这是一个令人兴奋的技术，中国是国际上首次实现二氧化碳到淀粉的人工全合成的国家。这项技术在淀粉的合成能效和速率上远超玉米等农作物。
这样，一方面可以把很多废弃的、可能会对环境造成影响的二氧化碳变废为宝用起来；另一方面，可以在工业化的车间里合成淀粉，节约80%到90%的土地和淡水。
你看，过去一些这类产品的生产，要靠土地、阳光、水、农药等等，现在通过生物制造的方式就可以做到，不需要这些客观条件。
如果在海洋上，一条船不小心漏油了怎么办？可以通过碱把这些油给吃了，净化这个水质，这就是用生物制造的手段覆盖到海洋环保工作。
十几年前，中国有三个领域和西方换道超车，或者换道弯道：光伏、新材料电池、生物制造。
光伏和新材料电池已经完成了弯道超车，除此之外，海洋微生物的领域，中国绝对是世界上第一梯队的，我们到不了西方没有去过的地方。
那么，一阳生集团是一家什么公司？它的愿景是全球领先的微生物产业化解决方案提供商，让生态更和谐，让地球更美丽，让人类更健康作为一家大健康产业集团，一阳生集团现在在汉方、小分子肽、微生态发酵类产品如益生菌三个品类遥遥领先。
我们一个个来看下。
为什么同样是中药产业，日本的中药为什么能卖到全世界？
日本用的很多的中药材方子，都是我们中国的，起码是中国的老祖宗给他们传过去。他们不种枸杞、罗汉果，很多药材都是从中国来运过去的。但它在工艺上能够定性哪些成分、多少量能起作用，通过量化的方式把中药卖到全世界。
举个例子，在中国做灵芝产品，从第一道煮完到第200遍，都可以叫灵芝。但日本技术可以给你量化，既定性又定量。
中国很多中药，比如说黄连、党参、灵芝、金线莲、铁皮等药食同源，这里面到底是什么成分起作用，多少量可以起作用，现在一阳生集团就在做这件事。
为什么一阳生集团在这个领域有优势？一方面是价格比别人更有优势，一方面是技术指标或者技术参数比别人更优异，且拥有自主知识产权。
屠呦呦获得诺贝尔奖，正是因为她从茼蒿中提取出了茼蒿素这个元素和分子结构，提取出这个能够治疗疟疾的核心成分。这其实就是中药标准化、量化提取的案例。这些天然药物就是中国汉方的来源。
再看看小分子肽。小分子多肽是一种新型生物制剂，可以被应用于治疗癌症、糖尿病、心血管疾病等多个领域，还可以被用于制备生物传感器、生物芯片以及生物材料等。
简单来说，小分子肽就是“定制化的小分子蛋白质片段”，既好吸收，又能“精准干活”，不像普通肽那样作用模糊。
一阳生集团是国内小分子肽专利最多的公司。
再说益生菌领域。为什么益生菌长期被国外品牌占据优势，国内企业陷入同质化竞争，而一阳生集团却能跳出来？
这里来解释一下，什么是陆地菌株？它指从土壤、陆地动植物体内或常规自然环境中分离培育的益生菌菌株，是目前市场上的主流菌株类型，比如酸奶里经常出现的双歧杆菌、嗜酸乳杆菌。
什么是海洋益生菌呢？它是指从深海中分离培育的益生菌菌株，相比陆地菌株，它能产生独特代谢产物，比如从深海益生菌里提取的抗菌肽、抗肿瘤物质，能用来研发新型消炎药、抗癌药。
很多人喝过养乐多。这是一个日本的品牌，含有特殊活性乳酸菌的乳饮品。你们知道这个产品已经卖了多少年了？再过10年，就100年了。过去90年，口味、包装都没有改变过。在陆地菌株方面，发达国家很早就遥遥领先，躺着赚赢。
我们如何走他们没有走的路去，去他们没有去过的地方？于是，一阳生集团创始人黄君阳做了深海益生菌，成为了全球海洋益生菌的开创者。
在做海洋益生菌的过程中，黄君阳克服了很多困难。他很清楚，别人走过的100多年的路子，你肯定干不过，所以就开辟新赛道，换一条赛道跟他们竞争，十多年前，他就拥有海洋益生菌申请的专利，到这一两年才产业化，真真正正形成了知识产权专利。可谓是十年磨一剑。
这里给我们一个启发：当大公司已经有了巨大的成果，也就有了路径依赖，他们不愿意再走差异化的路线。
就像柯达是数码相机的发现者，但是它不愿意伤害原有的胶卷市场，而抑制了数码相机业务的发展。
他们被自己的成功给掩盖了，不是他们不聪明，不是他们看不到利益，是因为如果他们做海洋菌，他们过去在陆地菌投入的优势就降低了。不是他们看不到这个机会，而是他们不愿意放弃当下的利益。
现在，黄君阳通过海洋菌里的生物酶，用到小分子肽活性里，也产生了显著性的帮助。海洋益生菌反哺了一阳生集团的汉方、小分子肽两个品类的优势和差异化。
一阳生踩着技术创新的红利，开辟了“中药现代化+小分子肽+海洋益生菌”的新大陆。凭借这些技术的长期研发，一阳生成为了全国为数不多的生物制造领域国家级专精特新小巨人。
黄君阳的底气来自对行业的深刻洞察和坚定信念：“生物制造不是赚快钱的行业，像唐僧取经，宁可向西而死，也不向东一步。遇到困难不是负担，是攀上高山的垫脚石。”这也成了一阳生集团所有研发和经营的核心准则。
旧大陆的“短视逻辑”，是中药只卖原料，不做标准，益生菌跟风做陆地菌株，产品同质化严重，靠价格战争夺市场；新大陆的“长期逻辑”，是花十年时间研发海洋益生菌，给中药做现代化定量分析，用专利技术构建小分子肽壁垒，既考虑短期生存，更看到长期价值；
旧大陆的“买卖逻辑”，是把客户当“订单来源”，交货即结束，缺乏深度绑定；新大陆的“共生逻辑”，是把客户当“事业共同体”，提供保姆式陪伴服务，从生产到培训全流程赋能，形成长期共赢。
一阳生的成功，不是靠单一产品的爆发，而是把“生物制造创新”的思想拆解成三个可落地的行动，每一个都戳中行业痛点：
1.技术攻坚：三大品类突破，构建不可复制的技术壁垒
一阳生的核心逻辑是“不走别人走过的路，而是在空白赛道建立优势”。
在中药现代化上，解决“定性不定量”的行业痛点，通过微生物技术放大灵芝、金线莲等中药的有效成分，明确成分含量和作用机制，让传统汉方对接国际标准，比如将化州化橘红的有效成分含量从50毫克提升至700毫克，比肩日本汉方药的精细化水平；
同时，全球首创海洋益生菌赛道，避开陆地菌株的红海竞争。深耕十年，克服深海无氧、高压、无阳光的培养难题，还通过太空辐射诱变优化菌株，形成独有的产业化技术，成为海洋益生菌领域的开创者；
并且手握国内最多的小分子肽相关专利，明确不同肽段的应用场景和指标，打破行业“成分复杂、效果模糊”的困境。
2.客户服务：保姆式陪伴，从“买卖关系”到“共生共同体”
从现在行业发展的角度上来讲，现在是加速淘汰和整合，进入了马太效应，行业的集中度就越来越高，这对头部企业的要求也越来越很高，包括技术、供应链、价格，守住竞争优势和迭代速度，满足市场的需求，满足消费者对不同消费场景下不同价格带的需求。
随着竞争的加剧，如果你没有新技术或者新的突破性，一定会被快速洗牌。这意味着敏捷反应和柔性供应链的重要性。体现在哪里呢？体现在保姆式陪伴。
因此，在业务上，一阳生不仅仅给客户提供原料，还帮客户优化生产环节、做产品培训、生产内容，甚至帮客户做市场调研和产品组合方案，成为客户的“供应链部门”；
同时，面对存量市场的柔性供应链需求，快速适配客户的订单量波动，不管量大量小都能高效响应，解决客户“囤货怕积压、缺货怕断供”的痛点；
最后，通过动态沟通了解客户的市场需求变化，提前调整技术方案，和客户一起应对行业竞争，形成“一荣俱荣”的共生关系。
3.组织与信念：坚守长期主义，拒绝短视诱惑
在团队管理上，黄君阳拒绝画饼文化，他坚持“做了再说”，不向员工和客户画虚无的蓝图，只有项目落地或产业化成型后才对外公布，比如海洋益生菌研发十年才实现产业化，用实际成果凝聚信任；
同时，不搞非关联多元化，聚焦中药现代化、海洋益生菌、精准小分子肽三大品类，持续深耕，把每个领域的技术做透，确保在技术迭代快、产品更新快的行业中保持领先。
黄君阳的创业初心，源于在日本读书时的观察：日本汉方用中国的方子，却能卖到全世界，核心是做到了精细化和标准化，而中国中药却因“定性不定量”难以走出国门。这让他下定决心，要通过技术创新让中国传统生物制造焕发新生。
从2010年创业至今，一阳生的每一步都坚守长期主义：花十年时间研发海洋益生菌，哪怕过程中面临无数技术难题也不放弃；拒绝跟风做热门的陆地益生菌，坚持在空白赛道深耕；不追求短期盈利，把大量资源投入研发，构建专利壁垒。
保持核心竞争力是一个企业家最重要的事情。黄君阳说，他非常重要的一件事情，是专注专注再专注。我问黄君阳，你也有遇到困难的时候，你会不会想过放弃？
他说：“人一旦确定一个信念，力量是巨大的。一开始我就给自己定了一个信念：这一生只创一次业，就像唐僧取经，必须拿到真经。”这种“不取真经，不回东土大唐的”的向西而死的坚定信念，让一阳生在生物制造的漫长研发周期中，顶住了短期利益的诱惑，最终在三大核心品类中建立了不可复制的优势。
一阳生的案例告诉我们：生物制造作为国家重点扶持的前沿产业，“旧大陆”的同质化竞争早已没有出路，“新大陆”的核心竞争力在于“技术差异化+市场敏捷反应+长期主义”。
我想说的第10个行业，是我们每个创业者都几乎离不开的一件事“租办公室”，在这里看到了“新大陆”的是远行地产的梁亮。
远行地产创业16年，在全国一线、准一线城市有1000多人的服务团队，给到客户同行业最好的综合价格，这是客户选择他们的最重要原因。同时，远行地产为客户提供租期之内的跟踪式售后服务，这是客户再次选择他们的最重要原因。
不仅如此，远行地产成立专门的售后服务部门，在成交之后，会定期回访客户，对于重点客户，根据他们的需求，对接资源、介绍客户、介绍人才、物业关系、政府关系等等。
而行业里的大多数同行，还把写字楼租赁行业当作“信息行业”，手里有房源信息，撮合企业和业主签完合同，拿完佣金就结束了，至于客户后续要不要调面积、退租被扣押金、和业主起纠纷，这都不管。
所以，有不少公司会“踩坑”，在租办公室的后续环节出好多问题，被扣押金、被各种条件制约，损失了很多时间和钱。
过去行业里的做法，是中介公司“两头收钱”，靠信息差赚业主和租客的中介费，这就决定了他们不可能对租客后续的价值服务负责。
中国过去几十年的发展，是公司多，写字楼少，所以办公租赁行业是卖方市场，公司不得不接受一些苛刻的条件甚至是“霸王条款”。但现在是写字楼空置率高，新设立的公司少，这就变成了“买方市场”。
但是因为行业服务的惯性，不少企业已经形成习惯了，认为租房子就得交三个月押金，走了就要恢复，租写字楼就得装修或者买办公家具。
梁亮觉得这种只做信息撮合的生意是没前途的。他把远行地产的定位升级为“给客户提供企业办公选址的顾问咨询行业”。
那梁亮思想上的出路是什么？他要做一个“以客户价值为中心”的合伙人平台。
什么是“以客户价值为中心”？
当前有80%的企业基本都在降本和租约重整。办公室可能是前几年签的，但因为时代发展和行业变化，面积用不了这么大了，再加上现在租金已经下降了很多，于是就想办法怎么能重新找到一个更合适的面积，或者更合适的区位。
众所周知，企业调整办公室的违约成本非常高，那么，如何从合约中的被动关系变为主动关系，这是第一要素。
这时候远行地产出现了，在签约的时候，远行地产帮你变成主动方，一切以客户的利益点为主，或者相对公平的客户利益为主，通过旧租约改造和新租约重建，在租约建立的整个过程里，帮助企业和业主协商，让企业能最大化节约费用。
旧租约改造、新租约重建，是什么意思？传统的商业租约合同，租楼者都是被动者，写字楼甲方是主动的，写字楼提什么条件，基本改不了，或者议价空间很小，出现很多不利的条款或者冤枉条款，比如电费、网费、车位费、税费、空调费、押金、装修、家具等等。
举个例子。远行地产给某奶业头部公司服务，帮他们把租金成本下降了50%，核心策略是放弃传统高价写字楼，锁定东四环城市更新产业园区独栋，同时按功能需求规划布局，提升了30%使用率，还增设了员工活动区、优化配套，极大提升了员工归属感与满意度。
再比如，远行地产联动知名国企开发商盘活闲置产业园资产，为头部电商定制8米层高仓储办公一体化空间方案，帮助他们降低了50%的成本，同时为国企激活沉睡资产，打造政企与企业双向增效、价值共赢的标杆合作模式。
为什么远行地产能谈到最低的价格，能做到这件事？因为远行地产在行业里有足够的影响力，足够多的客户资源，同时掌握了每栋楼的空置面积、空置率和实时价格信息，因此可以帮助企业客户找到最适合的办公场地，跟写字楼业主谈判，拿到最有综合性价比的条件。
注意，大多数人只关心价格，但不关心综合条件，但对远行地产来说，一定要帮客户拿到综合的性价、最合适的条件。
远行地产，以客户为中心，打掉信息不对称、行业认知差、来回博弈的执行差。
梁亮说：“有的人是以赚钱为中心，或者说以短期利益为中心，把客户做成一次性的买卖。但我们把一个客户做成一生一世的客户。这就是选择不同，最终的结果也是不同的。”
目的不同，结果不同。动机决定结果。在16年的创业路上，有很多客户跟着远行地产一起，从小到大、从南到北、从北京到深圳，一路走来。这就是“客户利益最大化，与客户共成长”最好的证明。
这才叫“以客户为中心”，而不是旧大陆那种“以客户为牛羊”，只做一锤子买卖。
远行地产，对外，帮助客户成功；对内，帮助伙伴成功。
远行地产的组织管理，选择了一个“合伙人平台”的实践做法：共同创造财富，共同分享财富。
写字楼租赁是一个散、小、乱的市场，特别是经过前几年这一轮的市场变化，很多有一定规模的公司都解体了，基本就剩下几十人、十几人的公司。在梁亮看来，这个行业最大的竞争力就是“人”——客户不是自己的，写字楼也是租的，门槛低，竞争高，唯有人才是公司真正的资产。
为什么大多数同行做不出远行地产的规模？因为一旦有一定规模，对方就独立单干了。
那么，必须用模式进行人才吸引。什么模式？股权模式，背后是人性模式。
在远行地产内部有一句话：合伙打天下，一起打群架。
远行地产内部员工一旦有潜力，有了经营意识，他们就会快速地把他孵化培养成合伙人，从原来的雇佣关系变成了合伙关系，远行地产变成了一个平台，客户可以在内部联动，比如区域联动、城市联动，保证客户在平台上良性循环，最大化地服务好客户。
梁亮借鉴了类似海底捞的裂变模式：
经理是储备店长，需要出资成为一级合伙人，金额越高，投入感和责任感越强，对应的收入将包括工资+提成+分红，分红的部分是投资分红；
店长是二级合伙人，同时老店长培养出新店长后，新店长开店后不是简单地“分走”资源，而是让老店长成为新店的“投资型合伙人”，新店成为他的“投资店”，他不用参与日常管理，却可以享受三年的分红，赔钱则无需负责。
这样既保证了老店长的利益，也激发了带教和裂变的积极性。在这种机制下，店长年收入通常在50万元以上，许多人能达到一两百万甚至更高，真正实现了“创造财富、分享财富”。
店铺合伙人如果不想做店铺，可以升级为城市合伙人，占有公司40%-49%的股份，成为终身事业，这是三级合伙人。
远行地产的合伙体系分成了多层：门店经理是一级合伙人，店长是二级合伙人，城市合伙人是三级合伙人，区域合伙人是四级合伙人，总部是五级合伙人。
公司把大量股份留给一线奋斗的伙伴。梁亮说，这不是简单分股份，而是学习华为等企业“把饼做大”的思维——哪怕在一家公司占股不多，但如果平台上有上百家公司，整体收益依然是很多的。
更重要的是，这样能让更多人有归属感，把公司当作终身事业。
他举了一个例子：曾有位店长能力突出，但当时没钱，于是想尽办法凑出10万元入股，结果半年后就赚回30多万元。这种“押上身家”的投入，与他不出资打工的心态完全不同，动力自然也不一样。
梁亮总结说，这套模式本质上是通过“共同创造、共同分享”的合伙人机制，把个人的事业与平台的发展深度绑定。业务模式或许可以被模仿，但组织能力与人才培育体系很难被复制。公司绝大多数业务员和伙伴都是从零培养起来的。
所以你看，梁亮和远行地产，通过“两个平台”，对外是以客户为中心的服务平台，对内是以合伙人制度做基础的共同发展平台，在办公室租赁中介服务这个“低门槛高竞争”的老行业，给出了通往“新大陆”的答案。
我想说的第11个行业，是视频IP行业，看见“新大陆”的是凉子和他的《凉子访谈录》。
谈到IP，我们往往会想到马斯克、雷军这类企业家IP，也会想到王力宏、周杰伦这样的明星，认为“做IP”是少数人的特权，几乎没有人会想到普通人也能做IP。
而凉子作为一个视频访谈IP，5年间访谈了2000多人，《凉子访谈录》发布的视频平均每条近千万的播放量，全网粉丝达到了2000万。
大家看到的一面：凉子是访谈视频创作者，一个表达者，一个和更多人探讨人生活法的表达者。
凉子跟我说：“他做凉子访谈录的本心，就是让每个真实生活的人被看见被点亮。”
这个初心成立了吗？
不管在抖音、视频号、小红书，凉子的素人访谈视频在数据上都得到了验证。很多中小创业者，以及大厂白领、律师、咨询师、投资人等超级个体，他们在互联网缺乏流量，对于互联网世界的IP而言，他们就是素人。但是他们希望在互联网获得流量。
他们为什么希望在互联网获得流量？
除了睡觉的时长，我们的在线时长已经超过不在线的时长了。这是人类可能历史上的一个巨大的变化。
未来，现实世界和虚拟世界各自占一半，这是一个不可逆的世界。
线上流量，已经成为非常重要的生产资料。未来，内容会普及到所有行业。IP也是一种长期稳定的品牌资产。
所以，在凉子看来，所有人必须要做自己的IP，这是自己在未来的一个身份证。别管是抖音、视频号、小红书，都要去做。
很多人会质疑，素人可以成为IP吗？
质疑的点有三个：素人能不能讲出自己的故事，他的表达力行不行？素人讲述自己故事，有没有人看？素人能讲自己的故事，也偶尔有人看，但是他不能一直讲自己的故事，他这么普通，能不能做出来自己的IP？
他看到了三个点，证明素人可以成为IP：
第一，他能做成，别人也能做成。他为什么得出这个结论？他连续2次从0到1做账号，都做到了2000万粉丝左右，他能做成，就是因为非常努力和刻苦训练，没有什么武功秘籍。
第二，他看到一些做起来的IP，各方面条件不咋样的，反而往往一做就爆了。他发现做出来的这些人都有一个特质——不管条件好坏，只坚持了一个字，“做”。
做成的人就只有这个秘密，用心去做，仅此而已。
第三，凉子访谈的这些素人访谈视频能够每条平均千万播放量。背后有一股推动的力量，具象一点表达，就是：自媒体行业内容的深度、质量、长度都在发生变化。
他的访谈节目，从一开始单个的、小小的情绪表达，到讲出一个稍微完整的观点，再到一个小时，甚至两个半小时，它的播放量依然有单条大几百万。
从播放量来看，和最早的数据差距没那么大，优质内容的比例越来越高，占的流量也越来越高。这不仅是平台的管理问题、运营问题，而是全民对好内容的理解和需求的门槛在变高。纯粹博眼球的视频，大家早已看厌倦了，全民的认知水平整体都提高了。
因此，这三点验证了什么？验证了素人的真实故事，本身就是最有力量的内容。每个人都是自己人生的主角，都可以讲出一段，只属于自己的动人故事。每个人都可以讲出自己的壮丽人生。
从一点来看，凉子是一位不一样的IP。大多数IP告诉我们的是干货、妙招、爆款模型等，但是凉子说，这是一种很短期的套路，过一段时间就不管用了。大家智力水平差不多，大家都可以做到，这是凉子给每一个想做IP的人的日常提醒。让我想起了段永平说的，成功哪有什么诀窍，全都是功夫。
因此，凉子没有止步于“访谈IP者”的身份，他还有另一面身份：视频IP教育者，教大家做视频IP，让更多人成为IP，站上C位，讲出自己的故事。
访谈IP走火，其实背后还有一个时代因素：人们对心力的需求越来越大，每一个素人故事的背后，是关于心力的故事。在故事中，人们获得了自己需要的心力。
所以，我今天分享凉子，更多不是分享视频IP是怎么做的方法论，而是要分享一个IP创业者的心力。
2020年，刚创业时，凉子和很多人一样，关注的是“赚钱”和“被认可”。
2021年，当他第一次把《凉子访谈录》做到千万粉丝，钱赚到了、名气有了，他却陷入了迷茫——浅层是因为被寄予了很多期待，不想辜负别人。
更深层次的，是以为手里有了很多资源，也有团队，可以去实现很多东西，或者去控制别人，反而忘了自我：我到底是谁？我想要的是什么？活在一个小小的幻境中，你以为你无所不能的时候，又会被击败并觉醒的过程。
其实再往深层看，从自媒体工作室到规模化公司的过程中，凉子遭遇了一个IP表达者和IP经营者之间的冲突：作为表达者，是偏内向的，因为要忠于自己的内心；作为经营者，是要去解决问题的，这就要求比较外向。
于是，从2023年，他开始经历一次心路历程，把理性和感性、内在和外在合一的过程。
一个善良的访谈者和一个负责的创业者，如何转变？
2023年开始，他时刻拷问内心：做一家公司，究竟是为了控制别人，还是为了组织能更有秩序和规则，让每个人把最大的能量释放出来？
过去5年，这个问题一直在反复出现。
他从开始的逃避，掩盖问题，用个人魅力或者道德制高点去给大家灌输所谓的理论——我们在做一件有意义的事情，做一件伟大的创业的事情，让大家努力去创造更多的产出。
到他发现，这其实是一个短期的行为，因为你企图用情绪影响别人，但没有任何规则上的改变、制度上的改变。
过去这一年，他选择去更直接地面对这件事情。从一个创作者的身份，开始承担创业者的身份。
他有了四个改变：
首先，对于创业思路的改变。从摸着石头过河，一直在收敛，越来越聚焦；
其次，对于人生状态的理解。先要让自己真的变好，让自己的感受变好，让自己的生活变好，让自己的生命状态变好。从一个需要被别人认可的状态，变成了真正面对自己的内心，活出自己想要的人生状态的一个人。
然后，放下对别人的期待。自以为灯，自以为塔。活在当下，不再外求，先关照自己的内心，能力能做到什么样子，做到允许和接纳。
最后，我越来越喜欢成长中的团队。
以前，他会觉得，团队里的人都是他的徒弟，都不如他，他有一种居高临下、自以为是的傲慢状态。
现在他深刻感受到，这是一个团队，他是一个船长，但需要大副，需要水手，还需要其他人，结成一个团队驶向彼岸。但他们跟不跟，愿不愿意跟，他不会要求了，更多是靠召唤和吸引。
凉子的成长，也是一个“不断放下贪念”的过程。凉子说：“如实，如是。诚实地面对自己的内心。在所有的经营行为中，每次都会考验和拷问自己的初心。你怎么想的，你就怎么做。允许自己去走弯路、碰壁。”
我听完他的心路历程，很是触动。刚开始创业，他的动机是为了赚钱，为了被认可，但是在做的过程中，钱赚到了，也被认可了，却反而陷入更大的泥潭，他不快乐了，失去了很多东西，甚至一无所有了。
这个时候我才开始觉醒，发现做这个事情的初心是为了自我表达，是为了平权，让更多人被看见。这个时候，开始如实面对自己，重新出发，从而有了更多的成长。
凉子的范本，本质上是一次从心出发，又回到心的范本。
今晚的案例，不管是AI化、全球化、品质化、新兴产业化、IP化，这既是第五代企业家的标签，也是第五代企业家的责任。
站在第五代企业家的角度，最后，我想，我们集体致敬一位企业家，他是中国第一代企业家，他不但穿越了周期，而且以他的敢为天下先，影响了数代企业家，让中国企业家精神有一面旗帜。他就是曹德旺先生，福耀集团创始人，福耀科技大学创办人。
11月7日，我和第五代企业家，一起到福耀科技大学参加笔记侠PPE课程25级的第五模块课程。
曹德旺先生的现场分享，没有PPT，没有演讲稿，只是平静地分享着他这一辈子的智慧。
在创业的路上，因为创业总是起早摸黑，各种艰辛，动过出家的念头，但是，最后他知道，他必须好好做一个企业家。他说：“世界是一个舞台，人生是一出戏，戏的角色自己选。到舞台上扮演角色，就是自我的生涯规划。就像在舞台上，不管演曹操还是演马夫，不以角色论伟大，入角色就可以。”
是的，我们选择了什么角色，就演好自己的角色，全身心投入。
今夜，我们谈“看不见的新大陆”，是因为我们正身处大雾——全球化浪潮的波动、技术革命的狂飙、产业格局的重塑，一切都仿佛被不确定性所包裹。所以我们非常焦虑、非常紧张。
但，真正有价值的“信号”是什么？
曹先生的“信号”，始终清晰：让国家因为有你而强大，让社会因为有你而进步，让人民因为有你而富足。这，就是“敬天爱人，止于至善”。
从曹德旺先生为代表的第一代企业家，到今晚在场的第五代创业者，时代在变，舞台在换；不变的，是对规律的敬畏、对价值的坚守、对角色的投入。
所以，我们这一代人的“山顶”是什么？
请允许我借用曹先生的话，作为今夜我的思考：
“中国是中国人的中国，发展中国、保卫中国、建设中国是每一个中国人的责任。”
演好自己选择的角色，攀登自己认定的山顶，在“看不见”的迷雾中，登上看得见的新大陆。
AI时代已经到来，让我们一起进化！
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