文 / 杨蕾
来源 / 节点美妆
在冲刺IPO的关键时期，国货美妆品牌自然堂却传出核心高管变动的消息。
据“美妆商业评论圆周率”报道，长期执掌电商业务的负责人吴梦与原市场部总经理谭彦已相继离职。尽管公司官方尚未就此事发布正式公告，但两位女将在公司冲刺IPO的关键时期离去，无疑引发了市场对其战略方向与内部调整的密切关注。
据了解，吴梦是陪伴自然堂线上业务崛起的关键人物，在集团任职超过十年，曾先后担任电子商务事业部总经理、营销副总裁、零售总裁等要职。在其主导下，自然堂电商业务从无到有，至2017年已跻身全网美妆销售额前列，线上渠道一度贡献公司约30%的收入。
而谭彦则是一位兼具传统品牌管理与互联网营销经验的资深人士，她不仅拥有宝洁市场部的扎实功底，还曾担任天猫母婴市场部负责人，被视为连接经典营销与数字新潮的桥梁。
值得注意的是，两位高管的核心履历均深度聚焦于线上渠道的开拓与运营。这与自然堂在招股书中阐述的募资用途形成了微妙对照——公司计划将资金用于升级线下零售网点、推广线下自营旗舰店等。
《节点美妆》认为，在线上增长显现疲态、竞争格局生变的当下，自然堂两位“线上女将”的离开，似乎不只是一种人事更迭，更或是自然堂为战略重心向线下倾斜而进行的一次关键组织调整。
01 线上大将离开，自然堂渠道变阵
吴梦与谭彦的先后离职，之所以引发市场强烈关注，正是因为她们在自然堂线上发展历程中留下的深刻烙印。
吴梦被誉为自然堂的“电商一姐”。自2013年以伽蓝集团（自然堂集团前身）电商总经理身份亮相以来，她主导了电商团队从搭建到壮大的全过程，并成功带领自然堂从初登天猫双11，四年时间，带领自然堂攀升至2017年全网美妆销售额第二位的高峰。在其任内，电商渠道一度贡献了自然堂全渠道收入的30%，她也因此晋升至集团营销副总裁、零售总裁等核心职位。
谭彦则代表了另一种稀缺的能力组合：她既有宝洁系深厚的品牌管理功底，又曾担任天猫母婴市场部负责人，深谙平台逻辑与互联网营销。这种“双轨能力”曾被寄予厚望，期待她能助力自然堂的品牌建设从流量驱动转向长效经营，实现从“爆红”到“长红”的跨越。
然而，两位曾为线上开疆拓土的核心人物，却在自然堂IPO冲刺之际转身离去，这无疑放大了市场对其线上业务现状的审视。
审视当下的竞争格局：在国货美妆前十品牌中，线上销售占比超过90%已成为普遍现象，渠道高度集中于线上战场。
而自然堂虽坚持线上线下协同发展，但线上表现已难复昔日辉煌。今年双11，其在天猫美妆榜单排名第19，在抖音平台排名第9，不仅远落后于稳居榜首的珀莱雅与韩束，也显示出与第一梯队的明显差距。
财务数据同样印证了增长压力：2022至2024年，自然堂营收复合年增长率仅为约3.5%，2024年净利润同比下滑约35%，增速显著放缓。根据招股书，按照2024年营收来看，自然堂以46.01亿元营收位居国货美妆第三，但其市场份额照珀莱雅和上美股份相去甚远。
如若按照2025年H1，自然堂则掉队明显：以24.48亿元位列第七，介于水羊股份与贝泰妮之间。这还没算谷雨、林清轩等与自然堂同时期提交招股书的另外几家国货品牌。
在行业普遍“押注线上”的背景下，自然堂此番核心人事变动，结合招股书中明确将资源投向线下网点升级与自营旗舰店建设的规划，似乎预示着一种战略重心的主动调整：不再追求在已成“红海”的线上战场与对手贴身肉搏，而是试图通过巩固和激活其历史积淀更深的线下网络，寻找差异化的增长路径。
两位“线上大将”的离去，或许正是这一战略转向在组织层面的关键映照。
02 线上增长见顶，自然堂以“一盘货”另辟蹊径
自然堂的招股说明书，为上述战略转向提供了清晰的注脚。
公司计划将募集资金的相当一部分用于升级线下零售网点、推广线下自营旗舰店，并将线下业务定位为“全渠道战略的核心组成部分”。此举被视为在线上流量成本高企、增长见顶的行业背景下，一次颇具风险的“反向操作”。
支撑这一战略的，是其在供应链端推动的“一盘货”改革。该系统旨在打通线上线下库存，实现全国仓库统一管理与调度。数据显示，存货周转天数从2022年的146.6天优化至2025年上半年的103.1天，供应链效率得到切实提升。
相比于目前更普遍的以「线上集中化渠道」为主的国货企业，自然堂「一盘货+重仓线下」的路径，在美妆赛道缺乏头部案例做参考。但这种策略，在服饰赛道已经得以跑通，比如安踏企业。
目前来看，自然堂通过「一盘货」达成效率提升，但还未直接转化为增长动能。根据招股书，自然堂线下渠道收入从2022年的17.2亿元连续下滑至2024年的14.2亿元，2025年上半年同比再降2.58%，且线下渠道毛利率60.5%持续低于线上渠道74.6%。效率与增长之间的剪刀差，凸显了自然堂线下基本盘的收缩压力。
更深层的矛盾在于战略逻辑的博弈。当珀莱雅、韩束等对手通过大单品策略和全域内容营销在线上高歌猛进时，自然堂选择重回其拥有数万家网点优势的线下，意图构筑体验与服务的护城河。
然而，在年轻消费者习惯线上研究、线下体验并即时比价的今天，单纯依靠网点数量已难以形成壁垒。
其计划开设的自营旗舰店，更像是对新零售模式的昂贵探索，在盈利模型尚未跑通前，巨额投入将进一步侵蚀本已微薄的利润。
《节点美妆》认为，自然堂在线下重投，在某种程度上暴露了其在当前线上主流平台中未能找到突破口后的被动选择，这是一场用历史资产对抗未来趋势的豪赌。
03 家族企业思维带来的治理挑战
战略豪赌的背后，是自然堂家族式企业思维带来的治理挑战。郑春颖兄妹四人通过多层架构控制公司近88%的投票权，形成了典型的家族绝对控制。这种治理结构在创业初期决策高效，但在需要快速应对市场变化、授权专业团队的当下，则显得企业思维僵化以及公司治理困难。
图源：天眼查
诚然，郑春颖是自然堂的核心人物。24年前，他从辽宁四线城市下海创业，在上海创立伽蓝集团，经营自然堂和美素等品牌。他的稳健风格和战略视野帮助自然堂在早期竞争中脱颖而出，但家族式的集权化治理，也可能抑制组织的多元创新与抗风险的意识。
在冲击IPO的当口，自然堂也试图向资本市场展示其“老当益壮”的另一面。
关键的布局在于引入欧莱雅和加华资本作为战略投资，《节点美妆》在《自然堂启动港股IPO，国货「老大哥」搬来了国际救兵》（这里加个过往稿件的超链接）一文中明确指出，欧莱雅入股自然堂，并非简单的财务投资，而是从研发实力和产品竞争力为其提供补给；从出海战略和国际化视野为其赋能；从丰富品牌矩阵和「第二增长曲线」为其构筑长期生态。
除此之外，今年7月，李灼光加入自然堂担任CFO，他曾在毕马威华振会计师事务所任职，后担任九毛九国际控股有限公司的执行董事、副总裁兼CFO，拥有丰富的上市经验。
然而，资本运作难以在短期内扭转自然堂面临的核心难题。2025年上半年，公司营销费用率高达55%，而研发投入占比仅1.7%。过度依赖营销驱动增长、主品牌收入占比超过95%的结构性风险并未改变。与珀莱雅、上美股份等已建立起多品牌矩阵和良性研发生态的友商相比，自然堂还有很多课要补。
因此，《节点美妆》认为，与其说IPO是自然堂的必修课，不如说是老牌国货的分水岭。自然堂在IPO关键节点的人事变动与战略调整，是国货美妆行业从野蛮生长步入精细化、系统化竞争阶段的显化。
可以看见的是，自然堂过去依靠渠道红利和单一爆款成功的模式已然失效，未来的竞争是品牌力、产品力、组织力和资本力的综合较量。
两位“线上女将”的离去，不仅是一则人事新闻，更是一个强烈的信号——它标志着自然堂一个以线上开拓为标志的时代的结束，和一个充满不确定性的战略调整期的开始。
无论“重回线下”是深思熟虑的差异化突围，还是增长焦虑下的无奈转身，自然堂都需要证明，其庞大的线下网络能在新时代焕发生机，其家族式的治理能为持续创新注入活力，而不仅仅是为资本市场讲述一个不同的故事。
对于这个24岁的国货品牌而言，上市或许能提供急需的“弹药”，但真正的战役，是如何在丢失线上锋芒后，在更加复杂多维的战场上，重新找回自己的立足之地。
*题图由AI生成
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