对话柠季汪洁：并购只是柠季的开始

嘉宾 / 汪洁 

采访 / 崔大宝 

来源 / 节点财经 

在传统消费行业，一个品牌从诞生到开启并购，通常需要十几年。柠季是个例外，只用了五年。

2021年成立、签约门店超过3000家，柠季堪称新茶饮高速增长的样本。但随着综合茶饮品牌不断切入，柠檬茶这一单一品类的增长边界越发清晰。它的选择是，在撞上天花板前，寻找另一条路。

这也契合新茶饮行业的发展趋势——头部格局形成后，玩家们的发力点，从门店规模转向经营效率、供应链纵深和多品类协同。并购是玩家们的抓手。

在《节点财经》看来，柠季特别之处，是希望用一套底层能力来拓展品牌边界。这也是此次对话柠季创始合伙人汪洁的原因。

汪洁将柠季称为一个demo。她真正想验证的是，柠季积攒的组织能力、供应链能力、管理能力，能否复制到下一个品牌，从而形成一个品牌集团。

这套思路的参照系并不是另一家茶饮企业，而是丹纳赫——一家通过持续并购、系统整合和管理能力输出实现长期增长的美国企业集团。

丹纳赫模式的价值，是并购之后，用一套成熟的管理系统改善被投企业经营效率，让不同业务共享同一组织能力。

知易行难，一个新锐茶饮品牌走向品牌集团，不光是买个品牌那么简单，方法论能否复制，组织能否承载，才是真正的挑战。

汪洁有一套鲜明的观点。她认为，老板需要具备两个核心能力：一是画饼，二是把饼圆回来。管理者要接受自己不是房间里最聪明的人，也愿意承担团队在成长过程中的试错成本。

汪洁并不相信“投钱之后坐等收益”。她更看重加盟商是否理解商业规律、是否具备管理能力，以及是否愿意与品牌深耕。在她看来，筛选合作伙伴，比短期增加门店更难也更重要。

出海也让她重新认识了中国市场。从国内数十天开出一家门店，到海外可能用半年甚至更久，这让她经历了从“无知无畏”到“保持敬畏”的变化。她的总结很直接：“越出国，越爱国。”

这句话背后并非情绪表达，而是一个经营者对市场的重新认知——中国拥有高密度的人才、成熟的供应链、强大的执行力和足够大的消费市场，这些在国内习以为常的条件，到了海外并不容易复制。

柠季能否真正成为中国版丹纳赫？在《节点财经》看来，茶饮品牌与品牌集团之间存在行业、组织、管理、文化差异，远比单一品牌开出更多门店复杂得多。

柠季的探索显得尤为可贵：当单一品类逐渐接近边界，一个消费品牌能否把过去积累的能力，从一杯柠檬茶，升级为多个品牌？

这个野心足够大。野心与能力之间的张力，正是柠季接下来最值得观察的部分。

以下是节点财经创始人崔大宝对话柠季创始合伙人汪洁，内容经整理有一定删减：

新茶饮行业深度洗牌，之后拼什么？

崔大宝：过去几年，茶饮行业经历资本热潮、价格战和海外扩张。如今，行业究竟处在什么周期？

汪洁：如果把时间拉长，会发现连锁加盟在经济承压期往往会出现机会。2000年前后，东北双职工下岗，很多家庭需要寻找投入不高、两个人就能经营的小生意，杨国福、张亮麻辣烫就是在这样的环境里发展起来的。

2020年以后，一方面消费者减少大额支出，但仍愿意用一杯十几元的饮品满足“小确幸”；另一方面，一些失业或转型的人希望用三五十万元做一门小生意。供需两端共同推动了茶饮连锁的发展。2020年以前，超过5000家门店的品牌很少；此后，达到这一规模的品牌明显增多。资金、资源、注意力和消费者信任都在向头部品牌集中。

崔大宝：一边是市场仍在增长，一边是大量门店关闭，这是否意味着行业进入调整期？

汪洁：我不把它简单理解为调整期。全国餐饮收入规模从2015年的3.23万亿增长到2025年的5.8万亿，十年累计增长 79.5%，这个增长规模在实体经济领域是少见的。在增长过程中，哪个行业都卷，关键要区分有效竞争和无意义竞争。单纯打价格战、降低质量、不给消费者创造真实价值，才是最危险的。每天有门店退出，同时也有更好的品牌增长，这本质上是优胜劣汰。真正能留下来的企业，需要持续提升供应链、运营和营销能力。低价并不必然等于恶性竞争，规模化集采可以降低综合成本、提高效率，但前提是企业能够在低价下保持产品和服务标准。

崔大宝：柠季为什么选择主动“慢下来”？

汪洁：谁都希望门店、营收和利润更快增长，但实体连锁不能只看前端开店速度。加盟店开出去以后，培训、督导、运营、产品迭代和服务体验都要跟上。团队承载不了，消费者体验就会下降；营收下降后，加盟商信心受损，容易形成恶性循环。所以企业发展到一定阶段，需要主动慢下来，让团队休养生息、补齐能力。快是战术，慢是战略。慢不是停，而是调整节奏，为下一次奔跑做准备。

崔大宝：柠季早期扩张速度很快，这段经历带来了什么判断？

汪洁：柠季第一个500家门店用了436天，第二个500家用了297天，第三个500家只用了75天。速度证明了模型具有市场吸引力，但也让我们更清楚地看到，开店不是终点。门店越多，对组织、培训、供应链和数字化的要求越高。规模增长必须和后台能力同步，否则数字本身会变成负担。

崔大宝：如果不再只用门店数量衡量柠季，真正重要的指标是什么？

汪洁：我也向往万店，但“不在乎”某个指标的前提，是你真正理解并拥有过它。柠季是大单品品牌，大单品不像综合奶茶品牌那样天然具有万店基因。我非常明确，柠季单品牌未必需要做到一万家。我们更在意单店模型是否健康，加盟商能否赚钱，以及一套组织、供应链和数字化能力能否复制到下一个品牌。未来可能是每个品牌两三千家，多个品牌共同组成品牌集团。

从柠季到丹纳赫，连锁企业如何建立组织能力？

崔大宝：为什么把丹纳赫视为长期参照？

汪洁：我们的目标不是只经营一个品牌，而是打造能够持续复制能力的品牌集团。柠季更像一个demo：前五年完成1.0版本，验证大单品、加盟、供应链、组织和数字化模型；下一步要把这套能力应用到新的品牌和项目。真正的产品不只是柠檬茶，而是类似DBS（丹纳赫商业系统）的管理系统和经营能力。这个目标需要很长时间，不能急于求成。

崔大宝：品牌集团真正要沉淀的“看不见的能力”是什么？

汪洁：行业竞争常常停留在门店、营销这些看得见的地方，但地基包括组织文化、供应链、数字化和标准化。个人能力再强，也无法被无限复制。我们需要把优秀管理者的经验拆解成流程和SOP，沉淀到系统里，让员工和加盟商能够进入、成长、迭代。只有这样，企业才可能规模化，也才可能跨品牌复制。

崔大宝：柠季为什么选择技术背景的管理者担任CEO？

汪洁：我们最初也考虑过从传统连锁行业寻找CEO。有些候选人的个人能力非常强，站在一家门店里，很快就能判断问题出在动线、出品、服务还是运营环节。

但对柠季来说，我们未来要做的不只是一个品牌。如果每发展一个品牌，都要依赖这样一位经验丰富的“超级个体”，成本会很高，也很难复制。我们真正需要的，是把管理者头脑里的经验萃取出来，拆解成流程和SOP，再沉淀进系统。这样，能力才能从一个人复制到不同品牌、不同门店。

现任CEO有创业、联合创始人和CTO的经历，最多管理过约600名工程师，也经历过项目融资和团队扩张。他能够用技术和系统思维拆解业务、建立标准，补上我不擅长关注细节的短板。

崔大宝：为什么会从游戏行业寻找管理人才？当时是怎么筛选和面试CEO的？

汪洁：连锁企业最核心的是人，加盟连锁还要解决加盟商如何进入体系、持续成长和自我迭代的问题。我一直在想，什么样的系统能够让人愿意主动参与，并且在里面不断升级。

后来我发现，游戏把这件事做得非常好。从青铜到王者，每个阶段都有清晰的成长路径、即时反馈和适当激励。它能够让一个人知道自己现在处于什么位置，下一步应该完成什么，以及完成以后能够获得什么。

所以，我把寻找CEO的范围扩展到了游戏行业，把游戏公司相关管理岗位和技术岗位的候选人都看了一遍。前后大约看了1000多份简历，筛选并面试了20多人。

现任CEO是这些候选人中唯一应聘管理岗位、而不是单纯应聘技术岗位的人。他既有技术背景，也做过创始人、联合创始人和CTO，具备管理大型团队的经验。我们最终选择他，是因为他能够把技术、管理和业务连接起来，把依赖个人经验的事情变成可以复制的系统。

我们不是要把公司做成一场游戏，而是希望借鉴游戏对成长路径、反馈机制和激励体系的设计，让员工和加盟商都能在系统里看见自己的成长。

崔大宝：说完了管理人才，你如何理解创始人的核心能力？

汪洁：老板要有两个能力：第一是画饼；第二是持续把饼实现。愿景能够吸引优秀的人，但如果长期无法兑现，就没有意义。管理者还要把自己看低，保证自己不是房间里最聪明的人。如果你永远是房间里最聪明的人，说明你走错了房间。团队成长意味着你有时要眼睁睁看着别人把你擅长的事做砸，再帮助她复盘、承担结果。否则所有事情都抓在自己手里，组织永远长不大。

品牌扩张后，如何穿越规模陷阱？

崔大宝：早期加盟商陪伴品牌成长，如今重新筛选，这个过程又是如何平衡感情与标准？

汪洁：加盟合同通常以三年为周期，到期时是双向选择。品牌可能淘汰长期不配合、私采或触碰食品与出品标准红线的加盟商；加盟商也可能因为赚够了钱、转换方向而选择退出。早期加盟商确实帮助品牌开荒，也有人通过柠季解决了养老和子女留学费用，这给我们很强的成就感。但情感不能代替标准，私采等行为会直接伤害消费者体验，必须零容忍。

崔大宝：在你看来，加盟店成功主要取决于哪些因素？

汪洁：品牌势能只是一部分，线下执行、时机和选址都很重要。早期开店具有稀缺红利；当同一商圈门店密度提高，客流被分散，经营难度会增加。商场或交通枢纽是否能承载多店，要结合真实人流评估，不能机械规定距离。选址在行业里占非常大的比重，所以我们也建设了自己的选址系统。

崔大宝：什么样的加盟商适合柠季？

汪洁：我们更希望找到价值观一致、有管理经验，或者愿意深耕一个区域的人。经验不是绝对门槛，关键是对商业有没有敬畏。开一家店不是投钱后找个店长，自己就能高枕无忧。经营有赚有赔，任何承诺稳定收益、短期回本的人都值得警惕。如果有人问“我只出钱，你能不能保证赚钱”，我会直接说：如果我答应，我一定是骗子。

崔大宝：你说过担心某些“小白加盟商”，为什么？

汪洁：小白有两种：一种只是缺经验，但愿意学习；另一种不理解基本商业规则，却期待低投入、零管理、短期高回报。前者可以培养，后者很容易被骗，也很难经营好门店。我们不怕没有行业经验，怕的是缺乏常识和敬畏。一个人如果连官方加盟渠道都不愿意认真核实，就不适合贸然投入。

崔大宝：有没有跨行业转型后表现出色的加盟商案例？

汪洁：我们有一位加盟商原来做欧洲游，疫情冲击了原有业务，但团队还在、管理能力还在。他在2023年联系我，后来通过正式流程加盟；几个月后，我去杭州巡店，才知道他已经开了9家。他的成功说明，行业经验可以重新学习，但商业意识、团队管理和执行能力能够迁移。就像瑞幸早期团队虽未必都做过咖啡，却经历过长期硬仗，组织能力是可以跨行业发挥作用的。

崔大宝：柠季如何看待门店员工的招聘与成长？

汪洁：服务业招人一直很难。很多年轻人把门店工作视为暂时过渡，也有人认为服务行业低人一等。企业如果希望他们留下，就要提供合理收入、明确晋升路径、培训体系和好的团队氛围。今天是店员，明天能否成为店长、区域经理乃至总经理？只有让成长真实发生，而不是只画饼，年轻人才愿意长期投入。

崔大宝：为什么能获得字节跳动、顺为资本、腾讯等机构投资？

汪洁：我做过投资，对投资人关注什么有一定理解。柠季2021年2月开出第一家店，5月就搭建了包括财务、技术等在内的1.0团队，6月开放融资，7月拿到资金。当时消费投资很热，但投资人仍然只会关注赛道里最有潜力、速度最快的头部项目。相比传统柠檬茶企业，我们在组织配置、人才密度和团队高度上更早做了准备。投资人看到的不只是门店，而是未来多品牌复制的可能性。

崔大宝：很多茶饮品牌都有上市，你如何看待上市？

汪洁：上市可能是一条路径，但一定不是目标。是否上市要看企业阶段、资本市场环境和消费行业估值。柠季成立时间还不长，实体经济也不是靠钱就能砸出来的，需要时间积累。我们的投资人相对耐心，企业可以更多按照自己的节奏建设能力。上市应当服务于长期愿景，而不是为了上市而上市。

崔大宝：柠季为什么考虑并购？

汪洁：所有动作都要服务于最终目标。如果希望形成品牌集团，只靠内部孵化未必足够，并购可以帮助我们获得有长期口碑的品牌，再用组织、数字化、供应链等能力提升它。但并购不是为了追热点或单纯扩大规模，核心是标的能否与集团的大单品战略互补，以及我们有没有能力完成整合。

崔大宝：什么样的品牌符合柠季的并购标准？

汪洁：现阶段会优先考虑门店体量、单店投资模型与我们相近，交易规模在能力范围内的项目。更重要的是，品牌经过多年经营后仍有美誉度、口碑和清晰调性，并且能与现有大单品矩阵互补。每个品牌都应该是一颗能独立发光的星，集团提供的是承载它们的“星盘”。

崔大宝：并购后最大的挑战是什么？

汪洁：把一套系统复制到另一个品牌，像器官移植，一定会有排异反应。原品牌有自己的历史、团队和文化，不能把柠季的做法原封不动压过去。1.0阶段主要是验证模型，2.0阶段更考验文化融合：哪些价值观必须统一，哪些传统应该保留，如何通过培训、标准动作和管理机制，让新的组织既保持特色，又能共享集团能力。

崔大宝：为什么现阶段更关注饮品和冰淇淋，而暂不进入正餐？

汪洁：门店较小、模型相近的茶饮、冰淇淋等品类，更容易共享供应链、加盟和数字化能力。正餐复杂度更高，对产品、后厨、人员和现场管理要求都不同。餐饮能够赚钱的往往是“顶天立地”或“铺天盖地”：要么少量门店但品牌强、利润高，要么高度标准化并形成巨大规模。中间状态并不好做。现阶段我们没有必要跨入不擅长的复杂模型。

AI时代与全球化，柠季下一阶段如何增长？

崔大宝：AI已经如何影响柠季的经营链路？

汪洁：现在AI已经进入柠季经营的多个环节，把原来依赖督导经验和人工抽查的标准，变成更快速、更稳定、更大范围的反馈机制。

从招商开始，我们使用AI客服完成基础介绍和客户筛选。持续沉淀信息、进行后续回访，把招商人员从大量重复沟通中释放出来；运营端，每天开门前，门店要完成“开早”检查，包括冰箱、原料、物料准备和水果新鲜度等。员工拍照上传后，AI大约5秒就能给出反馈，判断哪些符合标准、哪些需要调整。没有达到要求，就不能直接进入营业状态；打烊同样如此。地面、台面和设备应该清洁到什么程度，门店拍照上传后，系统会快速反馈。日常巡检也可以使用AI完成。

崔大宝：出海为何经历“无知无畏、保持敬畏、敬而无畏”三个阶段？

汪洁：无知无畏是很多企业第一次出海时都会经历的阶段。刚到海外，大家容易觉得当地像一个“大农村”，没有那么多高楼大厦，商业设施和产品迭代速度似乎也不如中国。

以奶茶为例，国内已经从粉冲奶茶经历了植脂末、奶盖、鲜果茶、鲜乳茶、轻乳茶等多轮迭代，但在一些海外市场，很多产品还在比较早期的阶段。但并不是，我们拿着国内已经验证过的产品和模式过去，直接“降维打击”。

真正开始落地以后，心态就会发生变化。国内一家门店从签约到开业，平均可能只需要20天；海外市场普遍需要6到12个月。我们自己实际开一家店，也用了7个月。审批、供应链、人工、法律法规和消费习惯，每个环节都可能比预想中复杂。

经历这些以后，才会从无知无畏变成保持敬畏。所谓“敬而无畏”，不是觉得海外市场变简单了，而是理解了它的困难、尊重当地规则以后，仍然愿意把时间拉长，继续投入。

崔大宝：比如在美国开店时，你们遇到了哪些具体困难？

汪洁：美国市场最直观的问题是，很多事情推进节奏和中国完全不同。

一家门店的招牌审批，我们就用了大约4个月。它不是一次把所有要求告诉你，而是反复提出新的问题：招牌有多重、使用什么材质、如果掉下来由谁负责；方案重新提交以后，还可能因为店面太长，要求把一块招牌改成两块。

但在美国，很多第三方供应商不会天然按照品牌的时间表推进，企业也无法要求所有环节跟着自己的节奏走。目前我们在美国已经开出了柠季，也签约了几家门店，但整体速度和国内完全不能相比。

崔大宝：所以你经常说“越出国越爱国”。

汪洁：你在全球范围内很难找到另一个市场，同时拥有这么高密度人才、成熟供应链、执行力，以及这么大规模消费人群。所以我经常说“越出国，越爱国”，不是说海外市场没有机会，而当你真正经历过不同市场商业环境以后，会更加理解中国为什么依然是全球非常重要、难得的市场。

崔大宝：企业是否都应该出海？

汪洁：出海只是一种战略选择。如果企业只是追求销量和市场份额，中国市场依然足够大，并不一定非要通过出海证明自己。

如果希望建立全球知名度，可以出海，但一定要算清楚ROI。决定了，就不能只看第一年开了多少家店，要把时间拉长到五年、十年，看企业能不能真正占住这个市场。我们也不愿意简单制定激进的门店数量目标，因为很多事情并不完全可控。与其为了数字快速开店，不如先把产品、供应链和合作模型跑通。

崔大宝：柠季海外布局为什么把东南亚视为重点？

汪洁：东南亚离中国比较近，气候、饮食和饮品消费习惯也相对接近。意味着供应链和管理半径相对可控，消费者对茶饮、鲜果和冷饮的接受度也比较高。但即使是东南亚，也不能照搬国内模式。不同国家的法律法规、合作结构和消费能力都不一样，有些市场对外资持股比例、当地合作伙伴等有明确要求。我们更看重能不能找到适合当地的产品、合作方式和经营节奏。先站住，再慢慢增长，比短期冲量更重要。

崔大宝：什么时候适合自己开店，什么时候更适合收购当地品牌？

汪洁：距离中国比较近，可以先通过自有品牌开店验证。距离中国非常远，可以收购。这种方式相当于“买船出海”。

比如，巴西消费者习惯使用分期付款，普通家庭未必能够一次拿出几十万元进行加盟投资。当地的公司注册、法人安排和法律结构，也和中国不同，市场的连锁化率相对不高，反而可能存在整合空间。

我们更希望寻找一个已经在当地经营多年、穿越周期，具备规模化潜力的本土品牌，通过收购或深度合作完成本地化布局。柠季再把数字化、连锁管理和规模化能力与它结合起来，可能比把国内品牌原封不动搬过去更有效率。

崔大宝：海外经营中，本地化需要做到什么程度？

汪洁：本地化绝对不是把国内模型翻译一下，再搬到海外。

不同市场对甜度、产品、支付、服务和用工的偏好都不同。国内消费者越来越强调少糖、低糖，但美国消费者对甜度的接受范围可能完全不同。一个在国内已经非常甜的产品，到了当地仍然需要增加甜度。

但本地化也不是完全放弃品牌标准。品牌的核心产品逻辑、食品安全和基本体验必须保持，同时在口味、菜单、杯型、加盟方式、组织结构和营销表达上进行调整。

标准化不是所有市场“一模一样”，是明确哪些底线不能改变，哪些部分必须根据当地消费者重新设计。只有把标准化和本地化结合起来，海外业务才可能真正长期经营。

崔大宝：面向未来，柠季最重要的目标是什么？

汪洁：前五年只是完成了模型验证，证明了一个大单品可以通过加盟体系、组织建设、供应链和数字化能力形成规模，但这只是一个demo。未来真正需要验证的，是这套能力能否复制到更多品牌、品类，甚至不同国家和地区。

所以，柠季下一阶段不能只看门店数字，而要看组织、数字化、供应链和加盟管理能力能否跨品牌、跨区域运行。我们要以终为始，倒推需要进入什么赛道、建设什么能力，同时接受这是一项需要十年、二十年、甚至三十年持续投入的慢功夫。