智联招聘张月佳：增长背后都离不开选人、用人、留人的智慧

1月10日，由《节点财经》主办的“2025节点增长大会”在北京举行。智联招聘集团总裁张月佳出席本次大会，并分享了人力对于推动企业增长的最新思考和实践。

以下为演讲金句：

演讲金句

01 管理的第一性是激发潜能，不是我们看到的对流程上的控制。

02战略的第一性是打造核心竞争力，而不是什么都做、做大而全的东西。

03创新的第一性是要重视客户价值，是基于客户价值做的创新，而不是做很多技术炫耀。

04决策第一性更多要依赖于数据，而不是只依赖于过去的经验。

05 用好人的第一性是分好钱、分好权、分好感觉，而不是只做考核绩效KPI。

06愿力大于念力大于能力，找到合适的人，结合分钱、分权、分感觉能激发愿力。

07选人要高标准降维打击，他过去看过多大的盘子，花过多少钱，管过多少团队，一定要大于现在用的高管。

08坚持一对一坦诚复盘，能极大降低企业内部沟通成本和创新成本。

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01 用好人的第一性：分钱、分权、分感觉

每一次增长背后，都离不开选人、用人、留人的智慧。智联招聘是做人的生意，时代在变化，但新事物背后有些东西是不变的，比如组织如何用好人很重要。

现在网络上有一个很时髦的词儿叫第一性。用好人的第一性是什么？我做了一个定义：分钱、分权、分感觉，确切说是分好钱、分好权、分好感觉，而不是只做一些考核绩效KPI的东西。

分钱很容易理解，钱给够了，权是责任权力，给优秀员工足够的空间、足够的权力让自己想做的事情能够发挥出来。

感觉是什么？感觉是员工在职场里面感觉有没有受到重视，他有没有被关心。

02 选用育留汰的实战攻略

谈到用人——选用育留汰，人力资源从业者讲这五个字的时候讲的特别溜，但是真正能做好特别难，我分享一些比较实用的经验。

为确保选到合适的人才，我们建议参考这四大标准：

1、高标准降维打击：很多公司找人的时候非常着急，比如不是一个大厂，突然看到大厂阿里、腾讯一个P9职位的员工，觉得挺好，招过来了，招过来之后往往给这些人升级，原来在这个公司是一个高级经理，来我这儿给一个总监，在那边是总监，来这边给一个VP，这种做法我们是不推荐的，尤其是招聘管理者，一定要用高标准降级打击，去看他过去看过多大的盘子，花过多少钱，管过多少团队，一定要大于现在用的这个高管。

第二，现在随着很多技术发展，企业自己的进步也是日新月异的，包括我自己创业的时候也经历过，一个高管从面试到入职，要用3-6个月，再到进来过了试用期，一年过去了，这一年企业发展非常快，你经常发现当时面试高管的时候觉得有压力，怕这个人不愿意来，怎么用了3个月之后发现他有点跟不上了。所以这是用人标准要高标准降维打击。

2、让薪不让级：让薪是成本问题，让级就变成了组织问题，级别一旦开始松口的时候，会打破组织过去既往形成的组织生态平衡。

3、一票否决：我们自己做了一些样本实验，你会发现往往在一个公司里面有大概3-5个高管交叉面试之后，经过大家全票通过的高管，在企业中的工作比较顺利。在有些公司里面，尤其是在创业公司，CEO想招聘一个人，其他高管在聊的过程中发现有些问题，后来还是被一意孤行招聘进来的时候，出现问题的概率非常大。

4、用人不疑，疑人不用：对于高管的选用，要坚持长期价值，不要一上来就拿一个很严格的KPI或者数字考核。因为先定人再定事儿，如果觉得这个人是对的，那么至少可以给三次机会，如果进来之后立刻给高管绑上很重的业绩压力，或者是短期的数字的压力，往往会让新来的高管动作变形。

进来之后的用人，我们有两个比较强烈的建议。

第一，文化布道。管理层员工通常已经形成了自己的习惯，还有做事的价值观。但是在新的组织里面，公司的做事方法、沟通原则是不太一样的，这个事情没有对或者错，它就是文化的差异。

对于一个高管，如果想让他进来之后能够顺利推进工作，我们给的建议是说不管这个高管进来之后他是多大的职级，需要创始人或者CEO，从公司里面找出一个你认为最能够代表公司价值观的人，这个人可以不是一个管理层，他可以是一个级别不高的员工，这个员工要跟高管陪跑3-6个月，在过程中不断跟高管定期沟通，给高管一些建议，指出有哪些问题需要改变。往往公司坚持做下去的时候，高管的留存率就会很高。

第二，坚持一对一坦诚复盘，扶上马送一程。我们经常建议企业做定期的一对一坦诚复盘，互相指出最近有两三个点我对你是不满意的，或者我看到你的问题，一定要简单，同时反问对方你对我有什么样的建议需求。

留住人，首先要让优秀员工持续成长，我们在今年最佳雇主评选的调研里也会发现，让员工成长需要持续培训。我们发现，在培训方面，最佳雇主评选的获奖企业与没有获奖的企业相比差异非常大。

获奖企业的员工培训比例超过90%，这些企业在培训上是花非常多的精力，没有获奖的企业这一比例只有大约65%，相比之下没在员工培训上花太多的心思。

第二，要想留住人，对绩差员工要坚持淘汰，每个公司发展阶段不一样，我们碰到一些小公司说需要找人，没有问题，对小公司来说最核心的是招到好人。当这个组织一旦变成中大型公司的时候，最大的挑战是淘汰人，因为对于优秀员工，想留住他，对他最大的嘉奖是周围优秀的队友，如果不能做末位淘汰，你想留住好人，往往就是好人不断流失，劣币驱逐良币，剩下的是不太好的员工。

03 向内归因，自我迭代、自我成长

用好人的第一性是分钱、分权、分感觉。用不好人的第一性是什么？我说得比较直接，包括很多创始人、CEO在内，是你自己的水平不行，不要抱怨员工不行，是你自己的管理水平没有达到，把控不了这些人，不能给员工提供很好的物质待遇，也不能有很好的方法，给员工充分的权力，授权让他们得到发挥，并且没有让他们感受到被重视。

为什么要承认自己的水平？因为向内归因，才能自我迭代、自我成长。我跟很多创始人、CEO讲过，向内归因很大一点好处是自我原谅，人总是很难原谅自己，当你把这个问题归结到下属身上的时候，往往你自己夜不能寐，当这些问题变成自己问题的时候，也就踏踏实实睡个好觉了。我们都是管理者，应该多向自己找原因。