16小时，1300人，20000字演讲精华，新加坡出海峰会聊了什么？

“未来相当长的时间里，企业出海是中国企业发展一件非常重要的事情，也是全球制造业所面临的前所未见的重组过程。”随着吴晓波老师的收官演讲结束，为期两天的“生而全球·共融共建”第二届出海全球峰会在新加坡落下帷幕。

在新加坡国立大学礼堂，面对1300多名从全球各地而来的企业家，20位沉浸一线多年的专家学者与企业出海先驱，用累计16小时精彩的演讲，将一年来的观察与经验倾囊而出，大家带着问题前来，满载思考而归。

现在，我们将他们的演讲精华共计两万多字，分享给大家，感兴趣的朋友也可以点击上方按钮预约直播，在线上与我们一起重温双日盛宴。

文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）

吴晓波

财经作家

在我所有的旅行中，最近的这次帆船航海体验最特别。帆船没有机械动力，是人类最早与大海对话的工具。我请了中国第一位完成环球航海的女船长宋坤，和我一起航行七天。

我和宋坤在科西嘉岛有过对话，她的话让我深受触动。

她说：“我们不是去征服大海，而是去接受它的洗礼。”

我想把这句话送给在座的企业家朋友们。我们不是要去征服世界，相对于世界的辽阔与海洋的浩瀚，我们每个人、每艘船都太过渺小。我们要做的是在穿越中丰满人生，将产品与服务带给不同疆域的人们。

在同样的海域，风是相同的，但不同的帆船却会有完全不同的命运：有的顺风顺水，有的颠簸难行，甚至有的在同一时刻葬身海底。造成这种差别的，不是风，而是船长。所以，今天我们大多数在座的朋友都是“船长”，而船长对一艘船来说，实在太重要了。

我问宋坤：“什么是一个优秀的船长？”

她回答：“没有好船长，只有老船长。”

活得久，才是真正的优秀。我们无法改变风的方向，但我们可以调整帆的方向，找到最适合的航线。

我还问她：“你是不是天生喜欢冒险？”

她回答是，真正的航海者，具备三个特质：天生乐观；敢于冒险；厌恶风险。

其实，这些品质不仅属于勇敢的航海者，也深深植根于那些敢于走向世界的中国企业家身上。他们离开熟悉的土地，走进陌生的市场，在不确定中寻找方向、建立航标。

从1998年开始，“Made in China”逐渐成为全球标志，中国商品大规模出口。

2015年，出海进入跨境电商时代，企业们通过阿里、亚马逊打造自主品牌，利用TikTok等新媒介进行品牌宣传和营销。

而当前新一轮的出海浪潮，与之前有着本质的不同。

它是“全要素出海”，商品、技术、人才、资本以及管理模式，都要走向海外。亚当·斯密在《国富论》中说，一艘商船即为移动的国土，船上的商品就是国民财富的边疆。出海企业代表着国家的形象，是一个国家在全球影响力的延伸。

中国企业出海是个重要而复杂的话题。

首先，去哪里？

我们不久前做了一个关于“中国企业出海国别选择”的问卷调查。结果显示：70%的企业是跟着热点走，60%是跟着朋友走，50% 是跟着感觉走。这听起来是不是有点可怕？国别选择是一个极其复杂的决策过程，必须认真研究目标市场，而不是盲目跟随潮流或老乡推荐。

第二，合规问题。

调查显示，79% 的企业对海外各国的财税细节一无所知。这非常危险。比如巴西，虽然是个大市场，但劳动法极其严苛，法律体系又独特复杂，很多中国企业在那里吃过亏。印度也是一个典型的例子，其合规门槛极高。

俄罗斯也是个极具挑战的市场。很多朋友在那里吃过亏，但我有一个学生，在1998年就去了俄罗斯做生意，至今没打过一场官司。他每一步都请当地最专业的律师把关，确保完全合规。哪怕是在规则混乱的地方，只要你守规矩，也能活得很好。

合规不是可选项，而是出海的第一步，是前置性的课题。

第三，供应链重构。

这一轮中国企业出海，从全球工业史来看都是前所未有的。中国制造业是为全球市场所打造。

因此，我们要思考的问题是：如何将中国的供应链与全球供应链深度融合？我们要避免的是中国产业空心化，同时也要把最好的技术、产品和管理经验分享出去，推动全球制造业格局的重构。

第四，人才问题。

前20年我们主要做进口替代，后20年做商品出口，导致全球化人才极度匮乏。像华为、海尔、吉利这样的企业，在过去十多年中培养了一批真正的全球化人才，但整体来看，这类人才在中国仍然稀缺。

当我们真正要走向世界的时候，人才是最关键的瓶颈。人才培养的关键在于两个字：“投入”。

第五，营销模式创新。

不了解当地的文化、习俗，就无法建立稳定的销售系统。总部与海外市场之间的协调、打法是否一致？国内的成功经验是否适用于国际市场？这些都是我们必须面对的问题。

中国是全球营销最卷的国家，但我们也在不断积累丰富的实战经验。未来，我们可以将这些成功的营销模式复制到世界各地。当然，每个国家都有自己的宗教信仰、消费习惯，稍有不慎就可能踩坑。

我认为，未来在全球消费品市场中，会出现越来越多的中国品牌和成功企业。但与此同时，也会有更多的企业在全球化营销和品牌建设上失败。这是一个成功与失败并存的巨大战场。

愿大家都能成为“老船长”，在风浪中坚定前行。

王辉耀
全球化智库(CCG)创始人

我在前两年出了一本书，叫《21世纪的中国与全球化》。在书中我对全球化的定义是：它是一个多维度的动态交融过程，由人、企业、国家、国际组织等多维度行为构成的人类社会，通过全球的贸易、全球投资、全球移民、全球治理的多元表现形式所形成的影响世界发展进程的秩序。

如果说全球化1.0时代，是地理大发现与殖民的扩张驱动，全球化2.0 时代，是工业革命与资本主义的扩张，那么从20世纪80年代开始的全球化3.0，就是信息技术与全球价值链。

托马斯·弗里德曼在《世界是平的》一书中提到，全球化是从国家到企业再到个人主导的全球化的融合过程。所以全球化1.0 的主要动力是国家，2.0的动力是公司，3.0的动力就是个人在全球范围的竞争。如今来看，定论过早，我们现在仍然处于一个国家、企业、个人在不断相互作用的全球化1.0的强化版本。

然而当今世界进入了一个新的动荡变革时期：经济衰退、保守主义抬头、全球治理落后于全球实践……“大调整、大分化、大重组”和“不确定、不稳定、难预料”。此时，各股力量就要汇聚在一起，考虑全球化的走向。

19世纪以来，世界从“无中心世界”转型到“中心-边缘”，再到今天的“去中心化”，这意味着全球“朋友圈”加速重组。美国为代表的西方国家正在构建“安全圈”，而中国的朋友圈是经济圈，未来用“经济圈”对冲“安全圈”，或许中国是最好的策略之一。

在组建朋友圈过程中，南方国家的崛起非常重要。目前金砖国家已有20多个成员国，经济总量已经超过G7国家总合。与此同时，中国已与150多个国家合作“一带一路”，这些为中国企业出海打下了非常坚实的基础。

所以我认为未来全球化的方向，一定是企业先从周边走出去，再从周边走到更远，比如非洲、拉美、中东。而未来亚洲的板块，东盟、日韩，甚至包括印度、巴基斯坦，将是最大的市场和最有活力的地方，所以最近中国中央开了加强周边工作会议。

而随着技术革命，尤其是AI技术的发展，出海企业的韧劲也将加大。全球布局，实际上是分散风险，我们不把鸡蛋放在一个篮子里。中国有足够多的人口，制造业增加值已占全球30%以上，未来可能到50%，届时全球将形成一个庞大的安全网络，任何一个国家都会欢迎中国企业去投资。

可以说，多极世界在重组的过程中，中国发挥了一个平衡作用、发展作用，不断为全球提供公共品，以共商、共建、共享精神建设人类命运共同体。而从改革开放前我们“在中国，为中国”，到改革开放期间我们“在中国，为世界”，如今我们变为“在全球，为全球”，未来中国企业面向世界，在全球化的过程中将大有可为。

吴伟
南洋公共管理研究生院创院院长

全球化浪潮不可阻挡的，尽管现在有一些逆全球化思潮抬头，但中国和新加坡政府都在全力推动全球化。

以新加坡为例，李光耀选拔精英的首要标准就是具有“直升机视野”，既可以升到高空纵览全局，又可以低空飞行拨云细察。并且，新加坡政府还成立了“企业发展局”，帮助新加坡企业国际化。

我认为，要做到真正的全球化，首先要有国际化的视野，不能用“中国视角看世界”，而要用“世界视角看中国”。

如今，我们正面临百年未有之大变局，就像《双城记》中的开场白：这是最好的时代，也是最坏的时代。

首先，我们正在经历一个最美好的时代，科技的进步让我们的生活比任何一个时代都更加美好。现在引领世界的AI、区块链、云计算、数据科学四大趋势正在改变我们的生活、工作，乃至整个社会。

但也非常遗憾，我们正处在二战后最糟糕的时代，全球动荡不安、不确定性高，并且，地缘政治越来越复杂，全球局势难以看清。

我们该怎么办？

新加坡在几年前就提出了一个战略：whole of government，也就是说，面对如此复杂的挑战，不能只丢给单一部门，要把部门之间的围墙全部拆掉，联手应对挑战。后来新加坡又提出whole of nation，就是要全社会联合起来。

联合起来以后，我们还要国际化。

对企业来说，出海前一定要做好功课，了解国际市场准则、消费习惯和竞争态势。与此同时，企业家更要有开放包容的精神，能够接纳不同的文化。正如费孝通先生所言：“各美其美，美人之美，美美与共，天下大同。”

目前，中国企业对西方的投资减少、对东盟的投资增长，很多中国企业出海喜欢以新加坡为桥头堡，通过一带一路及合作平台，撬动整个东南亚市场。

那么，中国企业可以怎样和新加坡友好合作呢？

第一，制造业、高科技。新加坡制造业贡献了超过20%的GDP，企业家想带钱来，新加坡不一定感兴趣，但如果来带来就业岗位、带来高科技，新加坡一定很喜欢。

第二，绿色经济、新能源。中国政府和新加坡政府都希望到2050年可以达到零排放的目标。

第三，生物生命科技。新加坡在20年前就投入了几百亿美元打造新加坡科技研究院A*STAR，从全球各地吸引了很多顶尖的生命科学、生物科学专家过来。

此外，企业还需重点关注品牌战略。

企业竞争，靠三个力量撑着：商品力、销售力、形象力。随着企业越做越大，你虽然有好商品、好销售手段，但很容易被抄袭，这时候，就需要形象力。

好的企业形象可以带来人才、价格、竞争、信用、管理五大优势，让企业在经营、销售等方方面面享受到好处。

我认为，一个品牌发展逻辑应当如此：知名度→认知→认可→认同→“非买不可”，最终构成品牌价值链。

因此，我也想提醒大家，一定要善于宣传，再好的商品无人知晓也是不行的。切记，当今社会，保持沉默意味着丧失机会。

张华荣
华坚集团董事长

一个偶然的机会，让我走出国门。埃塞俄比亚前总理到广东参加深圳大运会。广东相关领导就叫我去跟他会见，我们从来没听过埃塞俄比亚。会见以后前总理邀请我到埃塞俄比亚访问。到了以后，有三个印象：街上走的人很多，灰尘多，产业发展落后，我们觉得投资没有希望。但这个总理就很坚持，一个礼拜会见了我三次。

很快，我们就开始行动。2012年，我们做了三件事情：第一，把材料设备搬过去；第二，到埃塞俄比亚招人；第三，两个月以后，我们包了架飞机，上面坐了100多个埃塞俄比亚人，包括中国华坚的100多名干部员工，100多名学生。在不到100天的时间里，一个500人工厂在埃塞俄比亚开业了。

开业的时候，有300多个非洲人去参观我们在埃塞的华坚工厂，很多人不敢相信，在埃塞俄比亚可以生产美国的高端品牌guess（盖尔斯），很多人很激动，很感动，我记得，联合国一个长胡子的人抱着我，左边亲一下，右边亲一下，到第二天，我的脸都还很痛。

就这样，作为中国的实业家，我真正地把中国当时的工业文明带到了非洲，带到了埃塞俄比亚。

我去的时候，整个国家就1000人做鞋，到现在有3-4万人。因为华坚过去了，把制造的技术、管理、文化带过去了，而且完善了产业链，模具、化工、包装、印刷全部带过去了。

2017年，我飞行了48万公里，飞了132次，途径13个国家，那时我59岁，投非洲其实不只是投了钱，更是投了一种精神，投了一份感情。

总结一些经验给大家：

第一，非洲很多国家，政治稳定是第一生态，其次是要开放，然后是政府讲信誉，最后我们要融入当地文化。

第二，在法律框架下的话，建立自己的企业，尊重当地法律法规。但一定要跟当地政府搞好关系，大事讲原则，小事讲感情，记住，不参与当地政治。

第三，制造企业走出去，往往面临人才不够的问题。如果非洲的劳动力水平能达到中国的80%，就能带来巨大效益。如何实现？靠管理，靠文化，靠培训。

第四，不管是内卷、外卷，都是中国人的拼搏精神。但到国外去，要强调共同创造、共同分享。

第五，老板一定要亲力亲为，从中国到当地国到市场，将整个生态结合起来，靠忠诚、互动、资源共享、务实干出来。

第六，把产业、技术带过去换取资源，例如用就业换政策。然后，用优秀的商业模式推广市场，用优秀的产品服务客户。不要为了政治做企业，也不要为了企业做政治——理解政治，做好企业，做好企业，服务政治。

第七，企业体制像一个机器，文化是机油，有了好的企业体制，把人、事、物规定得很清楚，没有优秀的企业文化是很难推动的。企业文化是什么？100%理解，100%配合，100%互动，100%努力。

秦朔
人文财经观察家

新大航海时代，从全球化带动中国，到中国带动全球化。

过去，是全球委托中国做制造，未来是“中国制造为全球”，它将带着全新的内涵走向世界。

接下来，我分享最近一年来中国制造出海的一些新案例，即中国制造正向着质造、匠造、智造、绿造等迁移，事实上已经是中国创造，是中国创造的全球化。

第一，“以中国为根，向全球延伸，全球资源，本地交付”的新型全球化模式。

以联想集团为例，它75%以上的销售在中国之外完成，但它的制造环节，75%以上的价值在中国完成。除非有些地区的消费者如日本消费者就是喜欢“Made in Japan”，所以联想在并购NEC电脑和富士通电脑时，保留了相应的日本工厂，除此之外，尽可能地把生产环节，向中国集中，同时在全球各地布局主要做最后组装交付的分布式工厂网络。

基本的模式就是，海外分布式工厂需要的核心零部件在中国制造，运到它们那里，在当地组装。在有些地方，甚至不排除与友商共同委托当地的消费电子代工厂生产，这样在进行本地交付时更加灵活敏捷。

联想集团的根在中国，研发在中国，核心制造在中国，关键零部件的供应链在中国，这让其具备了强大的成本优势。同时，又顾及到全球各地的最后交付，在遇到突发的关税壁垒时，可以进行动态调整。

第二，在传统基建之外，用新基建能力到全世界再做一遍。即将与数字技术相关联的新基建能力，输送到世界各地。

两周前我去大阪看世博会。在中国馆，我看到中国能源投资建设集团展示了八大网络的投资建设组合，即：能源网、数字网、交通网、水网、生态网、产业网、健康网、文化网。日本有一些风电、光伏项目，就是由它们建设的。中国在新能源、新型电力等方面的能力，现在在海外非常受欢迎。

第三，在智能硬件方面定力新赛道。

以影石创新、拓竹科技等新兴企业为代表，中国新一代创业者正充分应用中国的供应链，大量有创意的工程师以及社交化媒体运作，去了解洞察海外市场需求，并重新定义新赛道，用原始创新取代模仿追随，在性能而非价格上重新定义行业基准。

第四，中国的核心零部件企业从追随到并跑和领跑，把供应链变成创新链。

现在有很多产品的某些供应链环节，在全球别的地方找不到，只能在中国找到。中国供应链经过多年打造，在不少工艺、材料、技术、专有设备方面，建立了独特竞争力，别的地方无法替代。

第五，以当前火热的IP出海代表泡泡玛特为例，其背后非常重要的支撑也是中国供应链和中国市场。

比如，在香港签约一个小众艺术家，如果产品只在香港卖，连做一个二三十万的钢模都无法分摊成本。但内地市场足够大，可以摊掉模具等成本，很多设计师也愿意签约。

泡泡玛特背后的中国供应链，很多都是当年帮乐高、迪士尼、苹果等做代工的。有这么好的供应链伙伴，才使它的产品在精度、可靠性、环保等方面达到极高水平。

一个文化IP，你只要将其物品化，就涉及制造，就需要中国供应链。中国有独特的制造优势。

总体而言，中国企业的能力就是出海的底气，就是我们走向未来最重要的基石。中国企业出海，会成为全球供应链稳定与发展的底盘和加速器，也让中国更好地“为全世界做制造”。

徐赫
联想集团全球供应链首席转型官

作为一名2001年加入联想、长期扎根在供应链系统的“老联想人”，我有幸亲历并参与了联想出海的主要过程。今天我想分享一些自己的所见所闻所感。

回望过去20年，联想集团的发展史，其实就是一个中国企业的“出海史”。

2004年，联想集团在中国的PC市场已经持续几年拿到第一名，那时候，管理层就开始思考：要不要全球化。同年，联想集团做出了一项被外界称为“蛇吞象”的惊人之举——并购IBM的PC业务。

当时，它年营收仅为30亿美元，而IBM PC的营收高达110亿美元。这不仅是一个体量差距极大的并购案，更是一次前所未有的文化、制度和系统整合挑战。

这种并购的整合既不能完全设计好了再行动，也不能不顾死活立刻行动，当时董事长元庆有一个非常形象的解释：在高速行驶的飞机上换轮胎。

可以说，联想集团出海20年，尤其是此次并购IBM PC业务中，很重要的一点就是系统化整合，包含了从组织到运营，再到团队、文化的重塑。

并购之后，联想集团不单打造了以中国供应链为核心，链接全球、制胜全球的强大供应链体系，更重要的是，它的海外营收占比将近75%。

可以说，出海是联想集团在过去的40年的成长历程中，最重要、最正确的一个决定。

如今，很多人可能在想，全球化是不是已经走向终结了？在内部，我们做了很多探讨和研究，我们认为，全球化不但不会终结，而且会以一种新的、拥有更旺盛生命力的形式存在，我们把它叫做新型全球化。

在新型全球化当中，最不能忽略的是供应链的发展——

从传统的“成本-效率-服务”三角平衡，到今天应对“贸易脱钩、地缘风险、技术限制”的三重挑战，联想集团始终坚持打造一个智能、数字化供应链，并成立了供应链风险管理委员会，还决心构建供应链的超级大脑SCI。

此外，我想提一下企业的ESG管理，大家不能只把它当作一句口号，而是要把企业的ESG 管理融入到公司的战略设计、组织以及业务流程的重构，甚至调动自己的行业生态一起参与到企业的ESG管理。只有这样，企业才不仅能走出去，更能活下来。

正如联想集团成立了联晟智达、以智慧供应链能力赋能生态体系共同出海——今天，我们虽然进入到一定的出海逆风期，但我们要想清楚我们的核心资源和优势到底在哪里？扎根于中国，链接到全球——真正融入国际化，是我们不二的选择。

李智
建发股份风控中心期货管理部总经理

我想重点聚焦近年来众多出海企业深切感受到的商品价格波动风险。近五年，受疫情、地缘冲突等因素影响，大宗商品价格波动愈发剧烈，这给出海企业的原材料成本、产成品销售及生产利润都带来了极大冲击。

最新一期的世界银行大宗商品展望报告显示，近10年大宗商品的波动程度达到了半个世纪以来的最高水平。根据世界银行报告预测，2025年大宗商品价格将面临普遍下跌且持续震荡的态势。预计到2026年，大宗商品价格将跌至6年来的最低点。这在世界银行的历次报告中并不常见，值得关注。主动进行价格风险管理对出海企业至关重要，甚至能够决定企业的成败。回顾世纪初的大豆事件中，中国粮油企业遭遇“黑天鹅”而付出了惨痛代价，警示着出海企业应主动管理价格风险。而后的二十年中期货工具被大量使用与油脂行业的定价，是大豆事件未再次重演的重要原因。事实证明，期货能够显著降低价格波动，成为管理价格风险的有效工具。

今年3月，国际掉期与衍生工具协会（ISDA）联合波士顿咨询发布的一份报告显示，通过对47个国家和地区近6688家公司的分析发现，使用衍生品的企业现金流波动明显更低，并且能够从降低的融资成本、更高的回报率以及更强的投资能力中获益。

因此，善用期货工具，有效降低风险，是企业突破价格风险困局的关键策略。

那么，如何有效运用期货工具？

对于实体企业而言，应用期货工具并非一蹴而就。期货市场是金融资本与产业资本共同参与的领域，出海企业进入期货市场面临诸多挑战。我们开展的调研显示，实体企业对期货市场存在诸多顾虑：

其一，缺乏专业支持，不少实体企业对期货市场的交易规则、运作机制以及期货套保原理缺乏清晰了解，同时还面临专业人才匮乏和体系不完善的问题；

其二，存在资金问题，期货交易需缴纳保证金，行情不利时需追加保证金，而实体企业的资金弹性可能难以满足保证金支出需求；

其三，顾虑市场风险，伦敦镍事件后，非标品套保风险引发广泛关注，期货与现货价格的大幅背离带来的心理压力，可能干扰企业正常经营。

数据显示，世界500强企业中，98%运用金融衍生工具进行套期保值，而最新A股非金融类上市公司中，发布套期保值计划的企业占比仅三成。

这一差距表明，尽管在全球化背景下，期货市场已成为众多企业实现风险管理目标的重要手段，但中国企业与国际企业相比仍存在差距，亟待跨越金融工具应用的鸿沟。

建发在期货工具应用之初，面临两个主要定位选择：一是“向虚”，即以金融衍生工具盈利为目标，通过参与期货市场价格或价差交易获取博弈收益；二是“向实”，即围绕服务实体经济，将期货工具赋能供应链运营与产业链经营。

建发的战略决定了“向实”的定位。

这是一个难而正确的选择，难就难在期货作为金融衍生工具，其金融属性带来的盈利诱惑始终存在，在实际运用过程中，工具定位极易向“虚”的方向偏移。从众多企业运用期货工具的实践来看，不少企业因缺乏战略定力与有效管理手段，导致定位偏移成为难以逆转的趋势。

为此，建发率先搭建起全面协同的风控模块，通过系统性管控与强有力的管理手段，筑牢防线，防止期货工具定位失守。而后通过实现风控、业务、研究三类组织架构的专业化，达成善用期货工具的目标。

实践中，建发通过期货工具助上游稳售价、中游锁利润、下游控成本，已为逾900家产业客户提供价格风险管理服务。该服务已发展成为建发LIFT供应链体系中“F-金融服务”的重要组成部分，协同“L-物流服务”“I-信息服务”“T-商务服务”，显著提升综合服务效能，成功践行“中国式商社全球化建发”理念，实现从“独善其身”到“成人达己”的价值跃升。

卓立
华商出海产业服务联盟主理人

今天企业在出海过程中碰到了一个很大的问题：人才问题。这个问题还出现了很大的错位现象，即出海规模急速增长，而人才缺口庞大。

2021年至今，中国直接投资非金融类境外企业数量一直在稳步上升，2024年同比增长幅度近20%。

而2024年清华大学全球产业研究院发布的《中国制造业出海人才白皮书》显示，中国制造业海外人才缺口率达48%，相当于每招2个人就有1个岗位空着。

日本企业出海已有70年历史，但2023年，46.1%的日本中小企业将确保人才列为首要经营课题，35%的日本中小企业将培养人才视为第二重点。所以在企业出海的过程中，人才问题在目前来看非常紧迫，而从长远来看则非常重要。

中国企业出海在人才结构上已经呈现梯队特色：高管团队依然以中国员工为主，中层则是中外员工平分秋色，而基层员工则大量以海外为主。

所以在中国企业出海面临的人才挑战中，一个突出且严峻的问题是中外员工的协作效率有待提升。

而在解决协作障碍时，解决隐性问题的难度远大于显性问题。显性问题，看得见、摸得着，有规可循。比如说宗教背景不同，我是佛教，你是伊斯兰教，我知道你不喝酒，你也知道我不吃猪肉。但隐性问题，比如价值观差异，它最终可能会体现在你说的一句话冒犯了别人。

再比如工作习惯，拿加班文化来说，曾经有一位印尼的企业家朋友跟我讲，他有一位高管很想见某位政要。于是他帮高管约见政要，说周末大家一起打高尔夫球。结果这位高管说：“Sorry，我要陪我的家人”。企业家就问说你不是很想见吗？高管回答说是的，但他并不想在周末见。这事如果放在中国的话，那肯定马上要去见。这就是差异。

在海外人才获取上，企业有三大痛点：不好找、不好用、不便宜。有一次一位学长来找我，说公司准备出海去巴基斯坦。我说好，支持你出海，需不需要给你出份报告，做个规划？他说不用，但能不能帮忙找一个愿意出去的人。

他的企业有500人，但一个愿意出去的都没有。所以对已经出海的企业来说，内部员工出海意愿低是一件非常头疼的事。

一个出海的高管其实不亚于一个创业者，当他们被派往一个陌生的市场时，他们拥有怎样的抗压能力、开拓能力和学习能力尤为重要。这决定了他们能否在新市场中开疆拓土。

同时这个人还要具有很强的包容能力，能够接纳并适应不同的文化、风格、制度和风俗。只有这样，他们才能真正具备一定的跨文化管理能力和本地化运营能力。

林雪萍

上海交大中国质量发展研究院客座研究员

供应链舞台的焦点只有一个，那就是全球都在争抢中国工厂，抢的是中国的产能，围绕它做产业配套服务。

在此过程中，美国向全球征关税，犹如拿着指挥棒一般，调动中国产能在不同国家移动，中国工厂变成了“移动工厂”或“流浪工厂”，它需要把自己的产能放在不同的位置。

2019年，中国的吸尘器企业初次在越南建厂时，连螺丝钉都要从中国运输。但仅仅过了四年，一些大牌吸尘器制造企业或代工企业先行，电机、电池、电路板、注塑机、粒子材料企业陆续跟进。

越南胡志明市旁边的同奈省，如今那里中国家电产业集聚。越南只花了三四年就能重建一个新的吸尘器产业集群，而以前中国做到这种程度需要花十多年。

这便是供应链在全球重新集结的速度，同时也是一次大洗牌。因为你只有尽早出现在那里，将来才有可能占据位置。如果能在那里扎根，国内的企业无论多强，再过去和你竞争必将大费周折。

虽然美国对中国供应链有强依赖性，但要分不同的行业。如儿童车，其他国家的供应链难以替代。婴儿床、摇篮的依赖度可能小一点。特别是中国的玩具，像最近爆火的拉布布，美国自己无法造，依赖中国的精致供应链。但无论如何，美国对中国的依赖度的下滑曲线非常缓慢。

从这个意义而言，供应链是有粘性的，工厂“移动”速度不一样，不仅是不同行业，且同一行业中的不同品类，移动速度也并不相同。粘性越大的品类，越是难以“移动”。

此时我们应该重新思考，当你应对美国的高关税时，会更加细分到品类、SKU的层级，用极细的颗粒度去理解如何让你的产品更具韧性，以对冲所谓的“移动”。

在这样的背景下，中国制造业的投资，如今正在向全球蔓延，如同火山的熔浆，我们都在观察熔浆是怎样流动的，甚至它可能只是一个开始。

最难投资的或许是直接“回岸欧美”。大规模的制造业回流不太可能，但对于具体的品类而言，美国是可以容纳下市场第一、第二的企业。换言之，很多制造业企业仍有机会在美国落地，或通过并购、合资保护等方式。

其次是“曲线欧美”，我们在越南、马来西亚重新建立工厂，形成平行供应链，再转到欧美。

我们也发现很多新的“属地市场”，例如非洲的日用商品、小工厂，这片市场的本地化生意潜力巨大。我们不能完全用人均GDP去确定一个有价值市场，而是分品类，只要这个品类还在高速增长，就是一个值得进入的市场。

还有“复合市场”。典型的代表是印度，它的潜能巨大，但很多中资企业在那里陷入投资僵局，处于一个且战且退的阶段。

最后的投资目的地是“中国市场”。尽管任何一个有突破潜力的市场，在中国会迅速卷成一个红海市场，但许多企业依然留在这里，因为中国市场是练兵的最好场所，练了足够多的本领，才能刚好去海外发展。

梁育填
中山大学地理科学与规划学院教授

我今天的主题是：产业园区怎么赋能企业抱团出海？

日本和韩国企业的出海，实际上大部分是抱团“雁阵出海”，中国现在很多中小企业“走出去”可以称作“麻雀出海”。

随着近年来中国企业加速全球布局，尤其是特朗普关税2.0背景下，中国企业海外布局从“中国加+1”到“中国+N”，加剧企业“走出去”的步伐。

中国企业出海如何避免落地选址的坑？实际上，中国境外产业园区为这个问题提供解决思路，境外经贸合作园作为中小企业海外投资的“温室大棚”，助力中国企业出海“落地生根”。

中国企业出海，要关注以下几点。

第一，要重视东道国制度文化环境。东道国制度文化环境不尽相同，中资企业需做好相关调查，同时密切关注当地政局、法律法规等的变动情况。

第二，“政府+第三方+企业”模式抱团出海，形成从“麻雀出海”走向“雁阵出海”的新范式。借鉴日韩经验，通过政府引导，加强研究机构、第三方机构及商会行业等主体的服务能力，避免中小企业的盲目投资，降低投资风险。

第三，合理的国别和地区布局与优惠政策。大部分全球南方国家基础设施落后，导致前期投资所需资金量巨大，企业应充分利用东盟各国政府吸引外资的优惠政策，以减轻资金压力。

第四，做好国际化、本地化经营。尽量使用当地人力资源和社会资源以融入当地社区，积极履行社会责任，维护良好的中资企业在地形象。

边卓群
蚂蚁集团副总裁

蚂蚁数科区块链业务负责人

▶▷全球经济不确定中的最大确定性增长引擎：数字经济

在全球经济面临多重挑战的今天，数字技术正成为推动增长的最具确定性动力。据权威机构预测，到2025年，全球数字经济规模将突破24万亿美元，占全球经济总量的21%，增速达到整体经济的3倍以上，已然成为拉动全球经济增长的核心引擎。

▶▷数字经济的核心：释放数字价值

数字经济的本质在于充分释放企业、行业以及产业的数字潜力。在企业经营过程中，存在着大量尚未被挖掘的数字价值。而数字资产的交易则是推动数字经济发展的关键环节。企业需要深入思考如何将数据转化为有价值的资产，并实现快速交易，从而释放数字经济的增长动力。

对于出海企业而言，要想在竞争中脱颖而出并实现可持续发展，首先需要关注如何经营、如何投资和如何融资这三件核心事务。经营是企业生存的基础，投资是企业拓展的关键，融资则是企业发展的动力。只有在这三方面做好平衡，企业才能在复杂的市场环境中立足。围绕这三件事，企业应进一步思考数字经济、数字资产以及数据对企业、产业和行业的推动作用。

▶▷传统经济到数字经济的跨越：离不开“数字化”的逐步突破

机构的数字化、工业交互的数字化以及资产的数字化是未来发展的重点方向。

◎ 机构数字化能够打通企业内部系统，实现数据流转，提供精准的业务报告、财务信息和智能决策，从而提升企业的数字化水平。随着AI Agent技术的发展，机构数字化也在不断迭代升级。

◎ 工业交互的数字化则通过物联网技术实现设备之间的互联互通，提高生产效率和协同能力。

◎ 数字化资产则为企业提供了新的价值创造方式，通过数据的收集、分析和交易，企业可以挖掘出更多的商业机会。

▶▷RWA现实世界资产通证化：带来数字价值跃升

从资产验证到价值流转，从数据资产到数字交易，资产通证化新范式能够为企业带来高效率、高稳定且高安全的资金支持，降低企业经营成本、提高运营效率。通过通证化，企业可以将实物资产转化为数字资产，实现资产的高效流转和价值的最大化。

▶▷蚂蚁数科DT RWA：以核心技术突破，释放实体资产流动性

企业从传统交易模式向数字交易市场的转变离不开原生技术的支持，需要借此踏上发展的快车道。

蚂蚁数科基于区块链的物联网技术，将实物资产映射为虚拟世界中的资产，实现资产验证和数据流转。例如，通过在硬件设备中加载模组采集数据并回传，刻画出资产的收益和发展曲线。

隐私计算技术则解决了数据上链后的安全问题，保护企业数据隐私安全。而Web3则是一个新型的经济发展市场，其底层基于区块链技术，资产和资金呈分布式状态，实现了交易即支付、支付即清算、清算即受益的高效模式。

◎ IoT数据采集——实时监测资产状态，形成可信数据链

◎ 隐私计算——“数据可用不可见”，保护企业核心数字资产

◎ Web3生态——构建去中心化交易市场，实现“交易即结算”

蚂蚁数科DT RWA项目通过以技术赋能中国企业资产“上链”，帮助挖掘那些尚未在资产负债表中体现的企业价值，并提升企业资产价值的透明度和可信度。

通过打造高效链接Web2 数字资产 Web3 链上资金的可信、可控桥梁，蚂蚁数科DT RWA 正在“以数助实、释放资产流动性”的轨道上与中国企业共同探索一条智慧快速路。

▶▷展望未来十年：数字经济的爆发期

未来十年，数字经济将迎来爆发期。这一过程离不开三个关键因素：监管引导、数据驱动以及技术协同。监管引导将确保数字经济的健康发展，避免市场乱象和风险；数据驱动将帮助企业更好地利用数据资源，提升运营效率和竞争力；技术协同则将推动不同技术之间的融合与创新，为企业创造更多的发展机会。

可以预见，一个基于区块链融合技术、数据充分价值化的新经济体系正在形成，谁能率先拥抱这一变革，谁就能在复杂多变的竞争格局中占据先机。期待携手创新，以科技释放实体产业新价值，繁荣数字经济未来。

沈劲
启明创投投资合伙人

全球化有两种模式，一种是从本土走向全球，另一种是生而全球。所谓的“生而全球”，即企业从诞生第一天起就以国际市场为目标。

科技企业为什么要生而全球？我认为有几大目的：一是快速进入具有更大红利的市场；二是输出领先技术和商业模式；三是在复杂的地缘政治环境中重构全球产业链，对冲风险；四是招募全球人才并打造国际品牌。一家科技公司要“生而全球”，需要在技术、产品、品牌、供应链、人才和资本上实现全球化。

那么如何实现技术的全球领先？企业需要有国际化的视野、核心技术的突破和持续的研发投入。

今天，从投资案例数来看，中国在电商、先进制造、消费类电子、智能汽车和物流这五大领域已经领先美国；从独角兽数量看，中国在电商、智能制造、智能终端、车以及交通、物流、本地生活和元宇宙这七大领域已经等同或领先美国。

过去，欧美企业及日本企业在进入中国时都曾面临一个问题——以技术换市场可行吗？今天，中国企业也要回答同样的问题。

我的答案是，以技术换市场在短期内有效，但从长期来看，核心技术流失将失去市场，甚至培养竞争对手，只有不断创新才能保持领先。最后，共创生态，专注生态的一个环节，可以实现共赢。

第二个问题，如何对产品进行快速迭代，使其符合本地需求？产品本地化体现在五个方面，分别是产品定义本地化、产品功能本地化、使用场景本地化、渠道服务本地化、品牌认知本地化。以产品定义本地化为例，同样是电源储能产品，在美国的市场需求定义为露营，在日本则主打备灾，在欧洲则是节能，所以同样的产品在不同市场的定义不同。

接下来，如何实现品牌的全球化？今天，电商成为企业出海的一个重要平台，客户评论成为消费者和品牌之间强大的信息和信任渠道，也为新老品牌的竞争创造了相对公平的环境，使得品牌建立的速度大大提高。除了利用电商平台之外，在AI时代，企业也需要灵活运用AI工具，助推品牌的全球化。

那么对创业公司来说，如何在海外开始销售呢？海外产品销售有“四步曲”，第一步是在Kickstarter启动第1款产品众筹；第二步是在独立站销售；第三步是在Amazon进行全球销售；第四步再进入线下零售。

有时，因为法规的约束，合资是出海企业进入当地市场的唯一选择。合资能帮助企业快速切入市场，但弊端在于容易造成控制权纷争，还面临知识产权泄露、反腐败的合规等风险，解散或退出程序也比较复杂。

应对的策略是，合资企业的业务目的一定要是短期的，同时要明确退出机制、主次分明，合资双方要建立并重视沟通机制。

Diana Ablyakimova
哈萨克斯坦国家投资公司(KAZAKH INVEST)驻外代表

哈萨克斯坦国家投资公司是外交部的一个附属机构，旨在促进外资对哈萨克斯坦的投资，因此，我们的任务是按照一站式原则，为投资者提供从最初想法到最终落地的全方位服务。

目前，尽管全球形势充满不确定性、市场波动剧烈，但萨克斯坦仍然是一个颇具吸引力的投资目的地。自独立以来，我们吸引了超过4510亿美元的外国直接投资，共有49000多家有外资参与的企业在哈萨克斯坦成功运营。

而中国是对哈萨克斯坦投资最多的五个国家之一，去年，中国向哈萨克斯坦投资了12亿美元，中石油、中信集团、华为等企业均在哈萨克斯坦运营，中国的投资是哈萨克斯坦经济增长动力的重要组成部分。

那么，为什么哈萨克斯坦越来越受到全球投资者的欢迎呢？

第一，哈萨克斯坦是中亚最大的过境枢纽，位置非常优越，并且，在过去15年里，哈萨克斯坦投资了超过350亿美元用于建设交通和过境基础设施。

如今，哈萨克斯坦承担了中国至欧洲85%以上的陆路运输，还在“一带一路”倡议中发挥着重要作用。

第二，通过哈萨克斯坦，企业可以进入超过10亿人口的巨大市场，包括欧亚经济联盟国家、中亚国家等。

第三，哈萨克斯坦商业环境很友好，政府搭建了多个平台与投资者沟通，一直在努力改善哈萨克斯坦的投资环境。

并且，哈萨克斯坦政府为各类投资项目设立了多种补贴、免税等激励措施。

第四，哈萨克斯坦设立了阿斯塔纳国际金融中心，致力于打造区域商业枢纽。此外，AIFC法院与国际仲裁中心独立于哈萨克斯坦的司法系统，首次在欧亚大陆引入英国普通法体系。

很多国家是因为石油和天然气认识的哈萨克斯坦，但如今，在政府大力推进经济多元化的努力下，哈萨克斯坦的许多领域都存在巨大机会。例如，以下这些领域就可以合作：

第一，农业、食品加工业。哈萨克斯坦是世界第九大国家，有2.2亿公顷农业用地、20%的经济活动人口从事农业。每年，我们向全球约20个国家供应高达800万吨的粮食，在面粉出口方面更是处于全球领先地位。

第二，采矿业。哈萨克斯坦的自然资源储备居世界第六，如今，全国各地都在开展采矿活动，采矿业占哈萨克斯坦GDP的8.5%、出口的23%。

最后，我想再次强调，哈萨克斯坦拥有重要的稀有金属、稀土金属原料基地、独特的采矿能力，愿意按照“以原料换技术、融入全球价值链”的原则开展合作。

耿增强
中科创达联合创始人&执行总裁

我们通过一年多的试错，蹚出来一条路，决定把智能汽车软件和智能物联网作为第二增长曲线。

要发展全球IoT市场，困难非常之多，第一步一定要做一个战略破局，拥有一个制高点。我们通过建立合资公司，拥有了一定的制高点。

之后，我们需要建立美国、瑞本、韩国、欧洲等重点区域市场的本地团队，去突破当地的市场。这时候就出现了一个所有出海企业都会面临且头疼的问题，就是怎么样去搭建一个有战斗力的、能打胜仗的本地团队。

我们在美国花了好几年的时间，最后实践形成了“派驻的VP（桥梁）+美国本地President+总部CEO直接支持”三位一体的模式。

首先，如果去一个陌生的市场，第一个人不能招，一定要派，而且派的这个人得是在公司内部打过胜仗的大将才行。

第一个人的桥梁作用特别重要，负责两边的沟通，需要解决很多问题，他必须是在公司工作过多年，有很高的威望，较好的人脉，强大的韧性，大家对他充满信任。

其次，本地President我们要招，因为如果没有一个足够高的位置，就不能吸引足够能干的人来加入。

找到一个出色的President，坐在那里刷简历肯定是不行的，你要去行业里面长时间调研，主动挖掘。真正能干的人不会去市场找工作，一定得是你去找到他，说服他加入。

第三，总部CEO的直接支持，刚开始可能是双周会，之后可能是月会，无论是开评审会议，还是制定行动计划，所有的事情，CEO都要直接参与、直接支持。

如果一把手没有亲力亲为，第一不了解情况，第二公司内部其他部门行动就会慢。如果要开拓一个重要市场，公司CEO或者核心高管团队中，一定要有人把家搬过去，靠出差你不会了解当地市场。我在美国待过四年，直接把家搬过去了四年。

至于发展汽车软件市场，我们走的路跟IoT有所不同，我们是用并购来突破的。

我们先后并购芬兰Rightware和保加利亚MMS两家公司，Rightware具备领先的3D引擎和开发工具，MMS拥有先进的视觉算法，我们获取了这些“尖刀技术”，并用这些技术去打开新客户的大门，再拓展规模业务。

并购本身具有极高的不确定性，我们之所以能够并购成功，有三个原因。第一，我们树立了一个共同的愿景和目标，比如联手打造世界第一的汽车软件公司；第二，强协同，技术是互补的，市场也是互补的；第三，双方团队都比较理性，达成了一个相对合理的价格。

并购本身也是风险极高的一件事情，90%的并购是失败，大家千万不能把并购想得过于美好。全球化没有什么捷径，你不能指望通过并购一家公司，或者招到一个厉害的负责人，就非常容易地打开一个市场。一条看起来容易的道路，一定是暗藏风险的。

崔洪波
正见品牌战略创始人

中国企业今天的出海，并不是我们要不要出海的问题，而是我们用何种方式、何种姿势、如何低风险地，或者说尽可能在一个可控范围内的出海，因为这是一个时代发展的必然。

我们不要去抱怨任何当下的环境，抱怨国内经济环境不好。当下的环境给我们带来经营的压力，某种意义上来讲，是我们自己的思维和视野没有打开所带来的经营压力。

首先，我的一个很强体感是，中国出海的每一次扩张，是当年欧美日品牌交错纵横的一些战场，中国的增长前提是欧美日企业在某些领域的降速。

其次，为什么中国品牌在东南亚大量涌现？是2017年开始的新消费浪潮中的创业者的溢出，我们今天不仅有产能的溢出，还有我们优质的高精尖的创业者的溢出。5年前那一波在中国创业大潮里拿到钱的创业者，很多人都已经在东南亚，继续他的创业。

第三，一战、二战的时候，欧洲人躲避战乱，迁徙到美国，成就了美国，法国的皇室工匠迁徙到瑞士，成就了瑞士所有的奢侈品品牌，他们再也没有往外迁。但是中国出海是全方位的、万箭齐发的，千奇百怪的各种各样的行业都在出海。所以模式是百花齐放。

第四，我跟非常多的日本企业家交流过。有一次喝酒，喝完酒之后，日本企业家给我抛了一个问题，让我沉思很久。他说，我们都知道中国一定会出现比我们大的公司，而且一定会超过我们，这只是早晚的事。但是，当你们成为大公司，成为世界第一之后，你们想干什么呢？目标是什么呢？我们要去想一想，目标是什么？动力是什么？意义是什么？

第五，欧美企业的全球化全是俯视角，他们不存在向上打。但是我们今天，大家习惯性的思维是，我一定要向上打，赚欧美发达国家的钱。但是这个市场竞争非常激烈，许多中国企业一开始是巨亏的，走到后面的时候才慢慢赚钱。

第六，我们向下打的时候，这些市场更多还处在商品的满足感上，不需要太强调品牌。如果我们的战略能力不够，最好找到一个最适合练手的地方。

第七，今天去谈全球品牌战略，非常重要的一点是，创造可被全球利益相关者感知的价值。一定要去让对方感受到你的价值高于其他公司。做品牌，说复杂也复杂，说简单也简单，你跟对方接触的所有触点形成了对方对你的认知。而想改变认知是特别难的事。

黄兆华
出海领航创始人

在今天企业出海的过程中，有一个命题非常精准且必要，那就是企业的全球化战略一定要和本地化融合深度结合起来。

近些年，我们每年都会做一次百家中国制造企业出海的调查报告。在调查过程中有一组数据挺让我们忧心。

我们设置了一个问题：你认为在海外市场中，你所在的企业同中国企业的竞争是否已经超过了同跨国企业以及当地企业的竞争？肯定答案的占比在2023年是40%，2024年是47%，到2025年年初则达到了62%。

中国企业在海外市场陷入同质化竞争，同质化产品，同区域扎堆、同渠道厮杀。为什么出现这种情况呢？因为对当地的需求研究得不够。所以你没有别的办法，只能靠低价，靠拼商务、拼付款条件。

所以如果大家都不去研究用户需求，不思考如何满足需求，只是简单粗暴地“复制粘贴中国模式”，企业出海大概率失败。因此，本土化不是战术选项，而是全球化战略成功的基石。

全球化一定要做到本地化，各地消费者是不同的，客户的需求非常多元。比如说我们去印度卖铲车。印度的一个客户就提出了一个需求，他说你们的铲斗能不能在空中支撑12小时不落下来？我们说没有这个需求，全世界也没这个需求，而且这是违反安全规程的。

我们就问他为什么提这个需求。后来印度客户说我们有一些操作手晚上并没有休息的地方。他们会躺到铲斗里去睡觉。但这个铲斗如果在地上，晚上就可能有蛇过来。所以铲斗必须停在半空中，操作手才能够安全。所以这种需求他如果不讲，你是永远不知道的。但是你要不要满足他呢？你要满足他，否则你就没法完成这个业务。

但本地化并不是说起来就可以做到的。它是一个痛苦的过程。我们会面临很多挑战，首先一个企业内部的组织重构会带来集权和分权的矛盾。再比如文化差异的影响。我们在美国有团队，美国的伙伴不惧冲突，他们觉得团队吵架是沟通的一部分，但中国人会说不得了了，这团队怎么吵架了。再比如人才缺失的困境，等等。

我们在做很多出海的深度调查时，发现国外的客户、合作伙伴从不担心我们的交付能力、我们的产能、我们的成本控制能力、我们的响应速度。但是比较担心的是什么呢？是我们的软实力，我们如何去做一个负责任的企业公民？拥有一个合作共赢的全球化理念？而这些都是企业出海在未来需要弥补的重要方面。全球化发展与本地化融合的课题将陪伴我们一直走下去。

合作支持

举办国家：新加坡

协办单位：建发股份

科技合作伙伴：蚂蚁数科

先进团队合作伙伴：飞书

品牌支持伙伴：慕思寝具、QWOS侨外出国

指定用酒合作伙伴：君台厚酱酒

合作伙伴：Grab、新航Singapore Airlines、第一财经、南方日报、36氪出海、himalaya、白鲸出海、节点财经、特易资讯、秦朔朋友圈、财经马红漫、正见品牌战略、新加坡眼、雨果跨境、新材料在线、初海视野、新加坡经济管理学院、WeMeet、法律先生、浙江工业大学校友企业家联谊会、胡椒出海、U&I GROUP 汇智集团、印尼巴塘国家经济特区万信达产业园、荟源文化集团、西麦克展览公司、灯塔瓴科、Veteran Group Pte Ltd、SAFECO家族办公室、美讯、RiverMerge Capital、本质亿欧、奥诚智拓、出海乐、联讯动力、左明右理

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